用創(chuàng)新發(fā)展的思路推進師資管理改革

孫和義

摘 要： 解放思想的重要體現(xiàn)就是大膽創(chuàng)新，高校要建設一支高水平的教師隊伍，必須創(chuàng)新思路。創(chuàng)新思路要從如下方面著手：必須站在高端，用世界眼光和戰(zhàn)略思維規(guī)劃師資隊伍建設；高校自身必須科學定位，發(fā)揮比較優(yōu)勢，突出師資隊伍建設的特色；必須善于創(chuàng)造環(huán)境條件，讓人才“出得來、用得上、引得進、留得住”；必須堅持解放思想，不斷創(chuàng)新管理體制機制。

關鍵詞： 高等院校; 創(chuàng)新發(fā)展； 師資； 隊伍建設

中圖分類號： G451.1文獻標識碼： A 文章編號： 1673-8381（2009）01-0006-03

高校的競爭，說到底就是人才競爭。有名師才有名校；擁有世界一流的教師，才能建成世界一流大學。這已成為人們的普遍共識。在這一共識基礎上，如何因校制宜，建設一支高水平的教師隊伍，是高校積極研討并付諸實踐的一項重要課題。本文圍繞這一課題，提出用創(chuàng)新發(fā)展的思路推進師資工作的幾點建議，供大家商榷。

一、用世界眼光和戰(zhàn)略思維規(guī)劃師資隊伍建設

世界眼光是一種戰(zhàn)略意識和對外開放意識，戰(zhàn)略思維是系統(tǒng)性、超前性、創(chuàng)造性思維。進入21世紀，中國的高等教育事業(yè)迅猛發(fā)展，已由精英教育進入大眾化教育時代，迫切需要一支適應時代需要的高水平師資隊伍。教育主管部門和高校在抓師資隊伍建設時，必須站在高端，面向世界，具有超前和創(chuàng)新思維。

對國家教育主管部門而言，站在高端，就是從宏觀上把握國際上發(fā)達國家大學教師隊伍發(fā)展趨勢，結合中國國情，制定高校教師隊伍建設的整體規(guī)劃和戰(zhàn)略舉措，對不同層次，不同類型的學校，清晰教授席位設置的數(shù)量、崗位要求的必要條件，明確不同類型的大學的師生比。近年來，教育部制定了“高層次創(chuàng)造性人才計劃”，提出了第一層次“長江學者和創(chuàng)新團隊發(fā)展計劃”；第二層次“新世紀優(yōu)秀人才支持計劃”、“學校青年學術帶頭人”；第三層次“青年骨干教師培養(yǎng)計劃”。2006年提出每年選派5000名學生，到國外一流大學，師從一流導師攻讀博士，為大學培養(yǎng)高層次的師資。這些舉措都是具有超前和創(chuàng)新思維的。研究西方發(fā)達國家的大學教師隊伍，我們發(fā)現(xiàn)，政府在宏觀上管理到位，對每所大學的教授崗位設置量化得很清楚，特別是公立大學。政府按設置的教授席位待遇足額撥款到位。這使得每一個教師崗位彌足珍貴，教師崗位的競爭十分激烈，競聘到教授席位的人也十分珍惜。教師隊伍在公平競爭中保持高水平。這方面，需要我們認真借鑒。

對大學而言，站在高端，就是要求學校高層次專家、校級領導要用世界眼光和戰(zhàn)略思維審視師資隊伍建設情況，謀劃師資隊伍建設遠景，制定高層次人才培養(yǎng)選拔引進的措施。

在實際工作中，從學校到院系，要認真透徹地分析師資隊伍的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢，理清各學科教師的智力結構、學緣結構、年齡結構，做出師資隊伍的五年規(guī)劃和年度計劃，并付諸實施。對一流的研究型大學，要清晰各學科特別是國家重點學科中，有哪些學者是處于世界知名，國內一流的；哪些學者可作為領軍人物；對缺少領軍人物的學科，如何采取超常規(guī)的措施，注重從海外、國內引進人才。只有站在高端，放寬視野，才能有“聚天下英才而用之”的創(chuàng)新舉措。只有站在高端，胸懷全局，才能“海納百川，兼容并包”吸引青年才俊投身于高等教育事業(yè)中來。

二、科學定位，發(fā)揮比較優(yōu)勢，突出自身特色

我國有兩千余所大學，類別不同，層次各異，因此，師資隊伍建設不能千校一面，要因校制宜，各具特色，有特色才有核心競爭力。

不同層次的院校，對教師的崗位要求不一樣。一流的研究型大學，就要面向世界，對外引進對內選拔高層次拔尖人才。發(fā)達國家的研究型大學，所設置的教授崗位，都是面向世界選人才，把世界一流的教師聘到相應的崗位。從1999年我國提出要建設若干所世界一流大學的目標以來，我們加大了對研究型大學從海內外引進拔尖人才的力度。如長江學者特聘教授、講座教授，國家杰出青年基金獲得者崗位設置，主要是對應一流的研究型大學；教學型為主的大學，教師崗位的要求就要突出教學為主，層次上要比研究型大學低，不需和研究型大學攀比；職業(yè)技術學院的教師，選拔教師要注重從有實踐經驗的人中選拔，這類學校的教師，博士化率并不重要，具有實踐經驗的教師非常重要，因為培養(yǎng)應用型技術人才，只傳授書本知識是不行的。

同一層次的學校，師資隊伍也應各具特色。綜合性大學、理工類為主的大學、文理類為主的大學，其師資隊伍的建設特點也不一樣。以哈工大為例， 作為理工科為主的學校，大師+團隊，這是我校師資隊伍建設的特色。有大師，才能使我們的科學研究始終占領前沿；有團隊，才能完成基礎研究、應用基礎研究的攻堅。我們注重在教學科研工作中打造團隊，形成“人才小高地”，實踐證明，一支優(yōu)秀團隊，有優(yōu)秀的領軍人物，成員有合理的學科和素質結構，有前沿的研究方向，有顯著的研究成果，能形成“以才聚才，以才引才”的良好環(huán)境。我們充分發(fā)揮團隊建設的特色，精心打造像“先進復合材料與結構”、“城市水質保障與水資源可持續(xù)利用”這樣的科技創(chuàng)新團隊，精心打造像“機械基礎系列課程教學”這樣的教學團隊。形成優(yōu)秀人才的團隊效應。

三、創(chuàng)造環(huán)境條件，留住人才，用好人才

從高校師資隊伍建設的現(xiàn)實來看，高校對人才的吸引大概依賴三個方面的因素：一是大學所在地點；二是辦學經費與工資待遇；三是學校軟環(huán)境和文化方面的因素。第一個因素已是歷史，高校無法再選擇。即使有選擇，我們也不可能把大學都集中到經濟發(fā)達的上海、政治文化中心的北京、風景秀麗的杭州去辦，大學還是要考慮區(qū)域的布局。美國的耶魯大學地點在紐黑文這樣的小鎮(zhèn)，辦出世界頂尖水平，照樣吸引全世界的人才趨之若鶩。第二個因素主要與國家對高校投入的力度和地方經濟發(fā)展相關，高校自主運作的空間有限。筆者這里主要談如何發(fā)揮好第三個因素-軟環(huán)境的作用。

在培養(yǎng)、選拔、引進優(yōu)秀師資方面，軟環(huán)境很重要。我們過去常講的感情留人、事業(yè)留人，指的就是軟環(huán)境。

軟環(huán)境在于創(chuàng)造。譬如，如何創(chuàng)造讓青年拔尖人才脫穎而出的環(huán)境氛圍。20世紀五六十年代，哈工大利用地緣優(yōu)勢和國家重點建設哈工大的時機，聘請?zhí)K聯(lián)專家，從全國各省原有大學選拔派來攻讀在職研究生的優(yōu)秀青年教師、助教中選留人才；以后又陸續(xù)從研究生和本科的畢業(yè)生中選留教師。李昌老校長提出了“選苗子、拔尖子、摘桃子”的口號，強調教[JP2]研室團結一致，建設梯隊，擁護支持尖子人才勇攀高峰，摘下“桃子”大家分享。學校大膽重用提拔優(yōu)秀青年教師，當時教師的平均年齡27.5歲。 進入八九十年代，針對“文革”后出現(xiàn)的人才斷層問題，我校在青年教師隊伍選拔培養(yǎng)上采取了超常規(guī)的舉措?！鞍宋濉逼陂g學校從中青年教師中選拔80—100名學術帶頭人“后備人選”，對優(yōu)秀的青年教師在出國進修和職務評聘上優(yōu)先考慮，那時我們最年輕的教授為29歲。這種讓青年才俊“出得來，用得上”的良好環(huán)境，有力地促進了師資隊伍的建設。[JP]

再如，如何創(chuàng)造讓海內外拔尖人才“引得進、留得住”的環(huán)境。香港科技大學原副校長孔憲鐸在吸引教師時有這樣一句名言：“招募最頂尖的人才，然后好好伺候他們，使其樂此不疲。” 這是一種服務理念。高校各級領導，各層次的管理人員，要牢固樹立為教師做好服務工作的意識，通過高水平的服務，讓教師滿意，使他們的聰明才智、業(yè)務靈感得到充分的發(fā)揮；讓每一個置身校園的人感到環(huán)境寬松，其樂融融。大學要努力創(chuàng)造“海納百川”、“兼容并包”的學術氛圍，對海內外引進的人才，要關注他們發(fā)展的環(huán)境，使他們很快融入學科隊伍。要提倡建立一種和諧的人際關系，同一學科的人做到和睦相處，不同學科的人也能做到和諧共進；即使是學術觀點相異的人，也能做到“相處久遠，合作無間。同不妨異，異不害同；五色交輝，相得益彰；八音合奏，終和且平”。達到這樣的境界，才能大師云集、高手林立、大師級人物才會噴涌而出?；仡櫄v史，戰(zhàn)火中的西南聯(lián)大，在當時艱苦的環(huán)境條件下，為什么能培養(yǎng)出那么多杰出人才？最關鍵的是有一個很好的學術環(huán)境。西南聯(lián)大學者名流云集，各種流派、學術觀點紛呈雜然，體現(xiàn)出學者們獨立的學術個性；但同時學者們是在一種兼容并包的自由、民主空氣中各抒己見，百家爭鳴。他們既堅持自己獨立的學術立場，同時又容納他人的思想觀點，在爭鳴中促進學術水平的提高。

四、解放思想創(chuàng)新管理體制機制

機制一變天地寬，機制不變原地轉。要加強高校師資隊伍建設，還要從創(chuàng)新體制機制入手。

我國的大學經歷了從計劃經濟轉向市場經濟的過程，計劃經濟時代是各部委辦大學。院系設置專業(yè)劃分比較細，教師為院系所有，其資源難以做到全校共享，更談不上校與校之間共享。改革開放以來，特別是上世紀末，國家改革了大學的管理體制，變條塊分割管理為中央政府和地方對大學的分層管理。大學的院系設置打破了過去專業(yè)的界限，教師資源也打破過去為院系所有的界限。當代的人才培養(yǎng)提倡寬基礎，科學研究需要多學科交叉，建立跨學科的研究團隊。因此，要進一步創(chuàng)造人才組織模式，使人力資源得到有效開發(fā)。在大學內，當一個科研團隊的研究方向和領軍人物明確之后，就可以首先在校內招募不同學科的人進入其中。從而打破人才為部門所有的禁區(qū)。這樣就會使拔尖人才有更廣闊的施展空間。大學與大學之間，人力資源也應該有共享機制。在一個城市里，理工為主的大學和人文為主的大學，其理、工、文各方面的師資也應建立一種共享機制。

再如，如何建立“按需設崗、按崗聘任、崗變薪變”的用人機制。我們的大學過去為什么出現(xiàn)千軍萬馬評職稱的局面，就是我們的崗位設置不清晰，不同崗位的薪酬制度建立不完善。我們的教師人才爭奪為什么有時進入無序狀態(tài)？也是因為我們對大學的分類不清，崗位設置不清晰所致。事實上，人才的成長需要有合適的“土壤”，需要有學術環(huán)境和氛圍。試想，一個以教學型為主的大學，花巨資引進高端的研究型人才，能達到一花獨放滿園春的效果嗎？顯然不能。在大森林里，萬樹競相成長，棵棵都能成才；千頃良田中一棵孤零零大樹，則很難成才?；诖?，我們必須創(chuàng)新管理機制，科學設崗，按學校層次合理設定教師席位，讓人才有序地競爭到自己合適的崗位上，充分發(fā)揮其聰明才智。這樣才能避免把人才炒來炒去，造成人才的極大浪費。

(責任編輯 東 彥)