整合

楊阿妮　宋　超

摘要：物流作為“第三利潤源”其潛力巨大，這一點以被工商企業廣泛認可。然而，降低物流成本的潛力究竟何在，則是許多物流專家長期研究的課題。文章針對此課題，提出企業能有多大幅度降低物流成本，很大程度上取決于所掌控的物流系統的界定范圍，即資源整合的程度，進而提出整合的步伐仍在繼續，而現階段正處于供應鏈時代。并以戴爾公司為例，對我國企業的供應鏈發展提出了幾點建議。

關鍵詞：整合；供應鏈；戴爾；庫存

中圖分類號：F273.7文獻標識碼：A

Abstract：As the third-party profit sources, logistics has large potential, which has been recognized by most of enterprises. However, how to reduce the cost of logistics continuously, it is still a problem need to solve. In this paper, it was discussed that the reduction of logistics cost related to the size of the logistics system, which meant the level of the resource integration. Integration never stops, and now it is in supply chain era. At last, some suggestions from Dell's experience were given to the local enterprises.

Key words：integration; supply chain; Dell; inventory

1供應鏈時代是整合的結果

物流本來就是一個系統工程，涉及到的領域非常廣泛，研究物流的任務就是要開發“第三利潤源”，降低物流成本。而能有多大幅度降低物流成本，很大程度上取決于所掌控的物流系統的界定范圍。物流系統越大，所涉及到的企業越多，領域越廣，其管理也就越復雜，但同時，可降低物流成本的空間也就越大。這正是為什么物流的發展總是圍繞資源整合這一核心內容。

從最初的企業自營物流，到利用外部專業物流公司做傳統的運輸、倉儲業務，從第三方物流公司整合社會資源提供全方位的綜合物流服務，到縱向企業間合作形成跨領域的供應鏈，可以看出，物流的發展就是一個不斷擴展整合資源范圍的過程。可以預見，未來這個范圍還會繼續擴大，供應鏈與供應鏈的整合形成的供應網，以及第四方物流的出現，都說明整合不會停止，其潛力巨大。

資源的整合可以使相關各方都有利可圖，但是它作為一種利潤源泉，不同于科技進步、物質資料的充分利用和人力資源的開發，它是通過對原有資源的重組，使資源之間合作更加協調順暢，達到整體最優。對原有資源的組織過程就是對資源的排列組合，而組合不同所產生的效果也不同。因此，重組就是要打破原有非最優的組合，并從眾多的組合中選出使系統整體達到最優的一個。資源整合的范圍越廣，產生的排列組合方案越多，那么，可以選擇最優解的范圍也就越大，也就可以尋找到更好的結果。可以說在物流領域里面“沒有最好，只有更好”，“最好”只是在一定的物流系統范圍之內的，隨著所研究的物流系統的擴大，整體最優的結果也會越來越好，原來的“最好”在更大物流系統內被“更好”的所取代。

資源整合不僅是利潤源泉，更是企業的競爭力。企業能夠長期發展的關鍵還在于能否創新地去整合社會資源。之所以說創新的整合資源，就是要利用創新，區別于對手，優于對手，在行業中保持領先地位，產生超額利潤，這也是“創新”的意義所在。然而，創新的結果易于被同行業所效仿，特別是物流領域，資源整合方案并不難復制。因此，能夠持續不斷創新，才是企業的真正競爭力，它可以使企業始終保持領先地位，始終獲得超額利潤。

當市場普遍轉為買方市場，企業面對更為激烈的市場競爭，特別是全球經濟一體化，使這種競爭可能來自于世界最強企業，因此企業必須增強自身的競爭力，去不斷挖掘利潤源泉，而“第一、第二利潤源”相對發展較緩，潛力有限的情況下，“第三利潤源”——降低物流成本，顯然成為企業較量的關鍵。而這一關鍵的核心在于整合社會資源，其生命力則在于不斷創新地整合社會資源。供應鏈正是不斷整合的產物。

2供應鏈資源整合的基礎

當今，市場競爭已經由企業與企業之間的競爭發展為供應鏈與供應鏈之間的競爭。企業單純利用自身資源和實力，很難與強強聯合的供應鏈聯盟相較量，因此，越來越多的企業希望通過整合社會優勢資源建立供應鏈以增強自身競爭力。然而，很多企業只關注本身有沒有從供應鏈合作中得到好處，如物流成本、供貨及時性等是否得到改善，而忽略了合作伙伴的利益，忽略了供應鏈的直接目標是使整體最優，進而使各方合作者都獲益。這種情況下形成的供應鏈聯盟，實際上是不穩定的，其優勢也很難發揮，可以說這不算是真正的供應鏈，或者說這樣鏈條上的所有成員的利益都是沒有保障的，合作也不會長久。那么怎樣才能形成一個有效的供應鏈，怎樣才能讓分散社會資源形成合力？

筆者認為兩個基本條件必須具備：

2.1整合后，供應鏈上各成員的利益都有所增加

在形成供應鏈之前，各方是相互獨立的企業，每個企業都是一個以盈利為目標的組織，其出發點和歸宿都是盈利，同時上下游企業之間又是買賣關系，作為理性的經濟人，每個企業都有使自身利益最大化的趨勢，因此，如果以傳統的觀念來看待這種關系，很容易形成上下游企業之間此消彼長的零和博弈。這樣使得相互關聯的各方成為了博弈對手，在激烈爭奪蛋糕的同時，也使蛋糕變小了。

如果通過合作，再更大范圍內優化物流系統，將蛋糕做大，使合作后每個成員的利益都比合作之前有所增加，作為理性經濟人，各成員必然選擇利益較大的方案，即合作。穩定的供應鏈聯盟形成的不僅要各方共擔風險，共同面對挑戰，更重要的是要共同分享利益。只有“多贏”的局面才會使所有成員都沒有改變現狀的沖動，即形成穩定的供應鏈。所以，在資源整合過程中，講求的是外部優勢資源的內部化，即所有內外部資源融合在一起，如同是企業內部的資源，從而形成一個“虛擬企業”。作為同一個“企業”的組成成員，必須共擔責任，共享利益，為了整體的最優而奮斗。

2.2收益分配方案必須被所有成員都接受

供應鏈的有效合作可實現整體收益的增加，但是整體的最優可能是以犧牲局部利益為代價的，因此，直接受益的成員，要將收益以價格或其他優惠形式在上下游企業之間分配，以使各方收益都有所增加。顯然分配方案有很多種，而每個企業都是理性的個體，即各自的行為始終都是以實現自身的最大利益為唯一目標，除非為了實現自身最大利益的需要，否則不會考慮其他個體或社會的利益。

最終如何分配收益，才使各方都能接受，要取決于供應鏈上各方的實力所決定的議價能力。這種實力又來源于企業所掌握的資源，如技術、資金、品牌、信息等。能夠吸引其他企業與之合作的實力較強的企業，往往成為供應鏈的主導者，即鏈主。鏈主組織供應鏈，使整體利益最大化，同時在收益分配上，通過較強的議價能力，使自身分得更多整體收益，如通過尋找低價格供應商、轉嫁庫存、提高上游企業的配送要求等來降低本企業成本。但不管做出怎樣的分配選擇，最終都要遵循一個原則，即不能只顧自己的收益，還必須充分顧及鏈上各成員的收益以及整個供應鏈的總收益。因為其他成員也會根據自己和對方所掌握的資源情況來預期自身可分配到的收益，當其收益低于預期時，是不會選擇合作的，即使弱勢成員勉強合作了，也會通過降低產品質量等方式來設法降低自身成本，這樣做的結果是削弱整個聯盟的市場競爭力，更談不上長期穩定合作。所以，形成合理和良性的利益分配機制是供應鏈各企業合作的基礎。

3戴爾在供應鏈中分散庫存

戴爾計算機公司 “零庫存”的實現，正是其在供應鏈范圍內降低物流成本的結果。戴爾的“零庫存”并不是說戴爾完全沒有庫存，沒有庫存則意味著要冒生產中斷的危險。只不過是戴爾自身的庫存水平很低，只保留生產必要的數量，并且周轉很快。另外，戴爾也善于利用供應商或第三方物流企業的庫存為自己分散庫存量。大量的庫存既增加了保管成本，占壓了資金，又淡化了問題，掩蓋了很多管理過程中的問題，因此，最大限度地降低庫存是每個企業追求的目標，真正的零庫存更成為一種理想狀態，實際操作中很難實現。戴爾的成功在于它有效地利用供應鏈，把庫存降低到了一個合理的最低水平。

在零配件供應商—制造商（戴爾）—客戶構成的戴爾少而精的供應鏈中，顯然戴爾處于鏈主地位。這樣使得戴爾在組織供應鏈過程中能夠采用各種途徑使自己分得更多收益。以庫存管理為例，戴爾將庫存轉嫁，以實現自身的“零庫存”。

一方面，戴爾采用按訂單生產，只生產客戶需要的，不提前生產出產品，減少因而帶來庫存風險。生產出來的成品，直接運送給相應的客戶，則完全省去了成品庫存。客戶從發出訂貨到接受到產品一般要5～7天時間，這段時間正是戴爾生產備貨的時間，也正是這段時間代替了戴爾的成品庫。但是這也損害了客戶付錢后即可享受到商品的便利，是對下游客戶利益的侵害。其成功的前提是戴爾有足夠的實力留住客戶，使客戶保持對戴爾的忠誠。作為回報戴爾必須保證其產品的質量，并盡量縮短客戶的等待時間。

另一方面，戴爾的自身零配件庫存很低，只有4個小時，為了不出現停產，戴爾要求其上游供應商必須能做出快速供貨反應。為了滿足客戶的需求，供應商就必須自己建立庫存，并選擇戴爾附近建廠或建配送中心。這正是戴爾憑借自身的議價能力，將庫存轉嫁給了上游供應商。作為回報，戴爾也給與了供應商一定的支持。首先在利潤上，戴爾讓其供應商享受供貨總額3％～5％的利潤，使供應商也有發展機會。其次，在業務運作上，為避免因零庫存導致采購成本上升，戴爾向供應商承諾長期合作，即一年內保證預定的采購額。一旦采購額測算失誤，戴爾就把消化不了的采購額轉移到全球別的工廠，盡可能減輕供應商的壓力，保證其利益。另外，通過信息共享，幫助供應商把握需求變化，制定生產計劃，從而降低庫存。

可見，戴爾通過整合供應鏈資源，在更大的范圍上解決了庫存問題，降低了物流成本。

4對我國企業的啟示

顯然，戴爾零庫存管理模式的實施需要客戶支持、系統整合、供應商協作、信息快速傳遞等許多環節的參與配套，離開任何一個方面，零庫存的優勢都是不存在的。戴爾“零庫存”成功經驗值得我國企業借鑒。

4.1建立供應鏈體系

近年來，市場競爭態勢已經發生了根本變化，企業之間的競爭由原來的在技術上展開已經逐漸轉移到在供應鏈上展開，企業比以往任何時候都更加重視供應鏈的設計和管理。從整條供應鏈著眼，可降低庫存、分散風險的空間更大。先進合理的供應鏈模式可以有效地降低成本、提高效率及更好地服務顧客，最終極大地提高了企業的競爭力。我國企業應該對供應鏈的設計與管理工作給予高度重視。學習和借鑒發達國家企業的成功經驗，組建起與企業發展相適應的供應鏈體系，從而提高企業的競爭力。同時，也要注意不斷創新地利用社會資源，不斷擴展整合范圍，以期在更大空間內降低成本。

4.2建立強勢品牌

供應鏈的有效管理的確可以大幅度降低整條供應鏈的庫存水平，但是戴爾不僅減少了整體的庫存，同時也利用轉嫁庫存，使自身實現“零庫存”。顯然，并不是任何企業都可以做到這一點，只有處于供應鏈鏈主地位的實力較強的企業才能夠通過組織供應鏈來實現這一對自身有利的目標。戴爾的品牌保證了其客戶的忠誠度，使他可以先接訂單，后生產；戴爾的大銷量保證了其供應商不得不接受及時的供應方式，不得不接受戴爾轉嫁過來的庫存。而在中國，并不是每一家企業都像戴爾公司一樣有實力、有影響力。這正是我國企業要長期努力的一個目標——建立強勢品牌，成為供應鏈的主導者。

4.3建立“雙贏”的合作伙伴關系

雖然，戴爾轉嫁庫存給供應商，但同時，戴爾注意與供應商的溝通、培訓，幫助供應商盡量降低庫存，并與供應商分享信息和利潤，這使得戴爾的供應鏈更加穩定，使其“零庫存”戰略可以長期穩定實施下去。而我國的很多企業單純的追求自身利益最大化，而忽略合作者的利益和薄弱環節。這正是我國企業要反省的問題，是供應鏈上最弱的一個環節。要建立具有競爭力的供應鏈必須首先滿足各合作者的需求，企業在實施供應鏈管理的過程中，一定要考慮到供應鏈上合作伙伴的業務承受能力和管理承受能力，只有共享信息、共享利潤，才能共擔風險，必須實現“雙贏”，再追求適度的自身優化。

4.4充分重視和運用第三方物流

利用社會優勢資源，將非核心業務外包給第三方物流是目前企業物流運作的重要方式。它不僅可以保證戴爾全力專注于自己的核心業務，而且通過管理理念先進、功能齊全、網絡分布廣泛的第三方物流服務提供商，極大降低庫存成本，縮短了響應客戶需求的總時間，實現了低成本快速滿足客戶獨特需求的目標。目前，國內企業對依靠外部資源仍存有很多疑慮，原因是多方面的。要充分發揮出資源整合的優勢，還要各方面的共同努力。

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