我國中小餐飲企業人力資源管理的SWOT分析

王志華 王愛娜 錢 桂

摘要:結合中小餐飲企業人力資源管理的特點,對我國中小餐飲企業人力資源管理的現狀進行了SWOT分析,并針對存在的問題提出了相應的對策,以期為我國中小餐飲企業人力資源管理體系的與時俱進和完善提供理論支撐。

關鍵詞:中小餐飲企業;人力資源管理;現狀;對策

中圖分類號:F272.92文獻標識碼:A文章編號:1672-3198(2009)23-0161-02

0前言

我國中小餐飲企業人力資源管理隨著知識經濟的到來面臨著全新的形勢:挑戰與發展并存,風險與機遇同在。為了促進我國中小餐飲企業人力資源戰略的實施,適應日益激烈的國內、國際市場競爭,最終實現“又好又快”的發展,對我國中小餐飲企業人力資源管理的特點和現狀進行分析并提出針對性的對策彰顯其必要性和緊迫性。

1我國中小餐飲企業人力資源管理的特點

依據國家對中小企業的定義,我國中小餐飲企業是指職工人數在800人以下,或銷售額在1.5億元以下的企業。中小餐飲企業具有組織結構簡單、管理層次少、決策速度快等特點,其人力資源管理也體現出自身的特點:

(1)管理過程獨立性。中小餐飲企業多屬于股份制或個人所有制,國有企業相對較少,產權明晰是所有中小餐飲企業的顯著特征。相對于大企業而言,其人力資源管理在整個計劃、組織、決策、協調、控制的過程中很少受到內部和外界的不良干預從而體現出較強的獨立性

(2)用人機制靈活性。中小餐飲企業用人機制的靈活性主要體現在:首先,可以根據企業自身發展實際情況和具體需求確定工作崗位的多少,人員數量的增減。其次可以根據員工對企業的實際貢獻大小確定薪酬的發放標準、工資的浮動標準和獎懲標準,其靈活的酬薪制度一定程度上體現了員工的勞動價值。最后,對于行政人員和專長突出的行業人員(如廚師長)賦予他們一定的決策管理權也體現出其用人機制的靈活性,從而體現員工的個人價值。

(3)人才引進適用性。我國中小餐飲企業的決策者大多沉浮商海多年,他們不僅把人才當作財富同時也看到人才的成本,作為“購買人才”的“消費者”他們的理念是“不買最貴的,只買最對的”。中小餐飲企業不可能像大企業一樣投入巨額資金進行人才的儲備,或者完全自己培養自己使用,只會在人力資源市場上尋找自己最急需的人才,選擇與企業發展最匹配的人才。這種人才可以稱為企業的適用型的人才。適用型人才與企業之間能夠形成“并駕齊驅”的效果:一方面,中小型餐飲企業能夠滿足適用型人才其追求工作的動機,充分挖掘其潛力;另一方面適用型人才能夠認同企業的文化,充分發揚團隊協作精神從而為企業的進一步發展做出貢獻。

(4)人員流動多變性。中小餐飲企業與其他行業和大型企業相比其工作強度和壓力相對較大,人員流動相對頻繁,人才流失的概率相對較高。其多變性主要表現為:首先,對于剛畢業的大學生而言,選擇中小餐飲企業就業只是為了積累工作經驗,一旦有更好的機會一定會“另攀高枝”。其次,對于關鍵崗位的管理人員(如各部門經理和店長)和專業技術人員(如廚師、會計等)而言,超強度的工作、不夠有吸引力報酬、不夠高的發展平臺等都會導致人員的流動從而使企業蒙受損失,增加人員重置成本。

2我國中小餐飲企業人力資源管理的SWOT分析

2.1我國中小餐飲企業人力資源管理的優勢(S)

我國中小餐飲企業人力管理的優勢主要是由于企業的組織結構簡單而帶來的主要表現為:

(1)市場反應靈敏。我國中小餐飲企業人力資源管理部門對人才市場的走向和資源的供給量反應比較靈敏,并可根據人力資源市場的最新信息調整招聘條件、招聘方式等。

(2)策略靈活機動。用人機制的靈活性既是我國中小餐飲企業人力資源管理的特點也是其優勢最重要的體現。

(3)溝通方便快捷。由于員工相對較少,企業組織結構簡單,使企業無形中達到了“扁平化管理”的效果,管理層與員工的溝通方便快捷,信息失真度相對較小,管理者易于了解員工工作狀態和思想動態。

2.2我國中小餐飲企業人力資源管理的劣勢(W)

(1)管理觀念落后。第一,以“事”為中心。我國大多數中小型餐飲企業的人力資源管理還處于以“事”為中心,僅限于一些事務性工作,如招聘、選拔、分派、工資發放、工資晉升等,很少涉及高層戰略決策。第二,秉承“招聘——工作——工資”的慣性思維。這是我國中小型餐飲企業人力資源管理中長期形成的慣性思維。只是簡單地把員工視為“經濟人”而滿足其生存的需求,而忽視了員工的其他需求。第三、恪守“外面的和尚會念經”的傳統理念。中小型餐飲企業的人力資源管理過程中往往忽視企業內部擁有的人才和人才潛力的挖掘,忽視了人力資源作為資本的增值作用,只是從適用角度簡單的引進外來人才,造成了公司人、財、物的浪費。在人才觀上同時還存在著選才、育才、用才急功近利的觀念。

(2)行業制度不完善。伴隨著經濟的發展和中小餐飲企業的不斷涌現,我國中小餐飲企業的人力資源管理因制度欠完善而突顯出嚴重的弊端,其主要表現為:人員招聘選拔機制不科學;企業績效考評機制不完善;企業激勵機制不健全尤其保險制度的缺失等,致使部分領域即使有完善的規章制度也存在著執行不力、貫徹落實不到位甚至員工合法權益缺乏保障等問題。據權威部門調查發現,各類社會保險企業參險率總體上離廣泛覆蓋的目標還有差距,在中小企業中表現尤為突出。

(3)資金投入不足。我國中小餐飲企業由于自身發展的資金不足從而導致人力資源管理存在著投入不足的狀況:一方面表現為人力資源崗位的投入不足。為了節約人力資源成本企業人力資源管理人員身兼數職,即使有專職人力資源管理人員也存在著人員配備不足的問題。另一方面表現為對員工繼續成長的投入不足。一些中小餐飲企業培訓經費采用定額制度,在投入有限的情況下大多培訓收效甚微。同時也存在著企業只對基層員工投入資金進行培訓,而對中高層管理人員的成長投入不足的現狀。

(4)激勵機制不完善。我國中小型餐飲企業的激勵制度的不完善主要表現為:首先,缺乏調動、激勵員工積極性、創新性機制,事關企業全局性問題員工參與意識、創新意識淡漠,難以凝聚各方面的智慧。其次,激勵手段單一。多傾向于物質方面的獎懲,而忽視了精神方面的獎勵。對于員工的休假、福利、特殊培訓機會即使在制度上確立也很難得到實現。由于激勵機制的不完善導致了員工工作的積極性、主動性和創造性不足、人才流失嚴重等問題。

(5)企業文化缺失。企業文化的發展水平是企業成熟度與生命力強弱的重要標志,是管理層與員工,員工與員工之間的無形紐帶和粘合劑。我國中小餐飲企業多注重品牌建設而忽視了文化其余部分的作用導致了企業文化的殘缺不全,還沒有把企業文化納入人力資源管理范疇并加以重視,對于企業文化改善工作環境,滿足員工精神需求,提升團隊合作精神,增強員工凝聚力的重要作用缺乏正確的認識。企業文化的缺失也是造成中小餐飲企業人才流失的因素之一。

2.3我國中小餐飲企業人力資源管理的機會(O)

(1)知識經濟的機會。21世紀,人類逐漸由工業經濟時代進入了全新的知識經濟時代。人力資源的價值成為衡量企業整體競爭力的標志,人力資源與知識資本成為企業興衰成敗的重要因素之一。我國中小餐飲企業的人力資源部門應該清醒認識所處的時代,冷靜應對人力資源的變化,準確定位企業所需人才,在企業內部資源允許的情況下進行知識型人才的發現、培養、和儲備。

(2)經濟全球化的機會。經濟全球化促使我國的人力資源管理的國際化和人力資源管理的職業化。在經濟全球化的背景下,我國人力資源管理將從一般的人事管理向戰略人力資源管理轉變,由一般的行政工作轉向參與公司決策管理。當前經濟形勢下,經濟危機對于我國中小型餐飲企業的人力資源管理也是一個難得的機遇,行業內的中高級人才將不再短缺,可以趁此機遇網羅人才。

2.4我國中小餐飲企業人力資源管理的威脅(T)

(1)全球一體化。隨著中國改革開放的逐步深入,全球一體化的進程逐步加快,大量外資和國外餐飲企業進入中國市場,使本競爭激烈的餐飲企業將面臨更大的挑戰。我國中小餐飲企業的人力資源數量雖多但整體素質偏低,既有技術又懂管理的復合型人才更是緊缺。因此我國中小型餐飲企業面對全球一體化的競爭應在人力資源市場上準確定位,在留住現有人才的基礎上努力提高從業人員的整體素質。

(2)價值觀多元化。伴隨著我國經濟的高速發展,中小餐飲企業從業人員的整體素質在逐步提高,與此同時其價值觀也日趨多元化。“80后”已經成為企業人力資源的重要組成部分,作為追求個性化成長的一代人更注重和強調個人價值的體現,如何采用個性化的培訓方式和個性化的激勵手段調動員工的積極性,挖掘員工潛力是我國中小餐飲企業人力資源管理面臨的又一威脅和挑戰。

(3)《勞動合同法》。2008年國家頒布了《勞動合同法》,其目的是進一步保護勞動者的權益,規范企業的用工行為。《勞動合同法》的頒布和實施從長期來講有利于促進人力資源管理戰略的形成,但就短期而言,對企業人力資源管理是個挑戰。我國中小型餐飲企業是最容易發生勞動合同糾紛的行業之一,這需要中小餐飲企業人力資源管理者全面理解并準確的把握這部法律。

3提升我國中小餐飲企業人力資源管理水平的對策

3.1觀念層面

我國中小餐飲企業要確立戰略人力資源指導思想,在人力資源管理觀念上實現五個轉變:(1)權力觀由領導型轉為管理服務型。(2)競爭觀由對立型轉變為合作型。(3)人才觀由實用型轉變為發展型。(4)學習觀由應急型轉變為終身型。(5)創新觀由階段型轉變為持續型。

3.2制度層面

一是企業外部制度:企業遵循政府人力資源管理相關政策法規,貫徹落實各項社會保障制度,建立符合市場經濟規律和現代企業制度要求的人力資源管理體系。二是企業內部制度:著力推進人事制度改革,加大人力資本投入,建立公平的招聘制度、人才選拔制度和科學的酬薪制度、評估制度等。

3.3投入和培訓層面

針對人力資源管理投入不足的現狀我國中小型餐飲企業的決策層應高瞻遠矚實施人力資源投資優先戰略。一方面增加人力資源管理崗位的設置,解決一人多崗的問題。另一方面投入資金進行員工培訓以提高現有員工的整體素質,尤其是要注重中層管理人員的培訓和提高。據權威部門調查發現:我國中小餐飲企業員工培訓工作仍處于不穩定和低水平狀態,培訓工作的效益難以體現;培訓的制度化、規范化程度較低。因我國中小餐飲企業對員工培訓投入的資金有限,人力資源部門必須明確每次培訓的目的、任務、內容和方法從而降低培訓成本。在培訓內容上可分為崗前培訓、技能培訓等;在培訓方式上可分為內部培訓和外部培訓。內部培訓是我國中小餐飲企業最經濟、最有效、最適合的培訓方式。

3.4激勵層面

我國中小餐飲企業可采用長期激勵和短期激勵相結合的方式以提高員工的積極性、主動性和創造性。長期激勵方面:制定科學的具有激勵性和可操作性薪酬體系。將平時津貼和年終獎勵相結合;將酬薪的浮動與企業的發展相結合;將骨干人才的職業規劃和企業規劃相結合。重點獎勵創新意識強、對企業發展做出突出貢獻的員工。短期激勵方面:對于階段性表現突出的員工進行物質激勵(如額外獎金等)和精神激勵(如榮譽稱號、書面和大會表揚等),同時也可實行個性化和人性化的激勵(如帶薪休假、旅游等)。

3.5文化層面

我國的餐飲文化源遠流長,我國中小餐飲企業應該在繼承傳統文化的基礎上不斷的創新形成自己獨特的企業文化。先進的企業文化是企業成功的保證和標志,企業文化能夠提升企業員工的向心力、凝聚力、戰斗力;能夠增強員工的安全感、榮譽感和責任感,能促使員工以飽滿的熱情、端正的態度、主人翁的精神全心全意的投入工作。真正使企業文化成為無形的紐帶,鍛造企業之魂,引導員工自發的將個人利益和企業利益緊密聯系在一起,齊心協力地為實現企業目標而努力。

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