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張 吉

摘要:房地產業在國民經濟中是一個極其重要的產業,隨著房地產業的發展,一些房地產企業在經營中存在一些問題,而隨著內部管理的強化和外部風險的加劇,現代企業的發展也朝著大規模化、資本大眾化、全球經濟一體化、市場經濟深入化和管理經營現代化的方向發展。作為資本和經營規模高度集中的房地產開發企業來說,管理和風險戰略理論越來越受到重視。內部控制和風險管理是現代企業加強管理,提高經營效率,實現經營方針和目標的有效工具和手段,對房地產開發企業來說尤是如此。因此,針對房地產企業建立有效的內部控制制度和風險管理成為目前亟需解決的問題。結合多年的實際工作經驗,并參考大量文獻資料,分析了房地產開發企業的內部控制制度和風險管理問題,并提出了建議。

關鍵詞:房地產;企業;內部控制;制度建設;風險管理

中圖分類號:F235.91文獻標識碼:A文章編號:16723198(2009)23003302

1內部控制和風險管理的概念和聯系

1.1內部控制與風險管理的定義

現代理論界對此定義各不相同,但被普遍接受的定義是國際權威機構美國的COSO委員會對內部控制的定義。該組織認為:企業內部控制是由企業董事會、經理層以及其他員工共同實施的,為財務報告的準確性、經營活動的效率與效果、相關法律法規的遵循等目標的實現而提供合理保證的過程,即:控制環境、風險評估、控制活動、信息與交流和監督評審。

另外,依據COSO委員會關于風險管理的定義為:企業風險管理是一個過程,是由企業的董事會、管理層以及其他人員共同實施的,應用于戰略制定及企業各個層次的活動,旨在識別可能影響企業的各種潛在事件,并按照企業的風險偏好管理風險,為企業目標的實現提供合理的保證。該框架有三個維度:第一維是企業的目標;第二維是全面風險管理要素;第三維是企業的各個層級。

1.2內部控制與風險管理的聯系

(1)風險管理涵蓋了內部控制。風險管理除包括內部控制外,還增加了戰略目標;而風險管理的要素除了包括內部控制的全部要素之外,還增加了目標設定、事件識別和風險對策等要素。從時間先后和內容上來看,全面風險管理是對內部控制的拓展和延伸。

(2)內部控制是風險管理的必要環節。內部控制的動力來自企業對風險的認識和管理,對于企業所面臨的大部分運營風險,或者說對于在企業的所有業務流程之中的風險,內控系統是必要的、高效的和有效的風險管理方法。滿足內部控制系統的要求也是企業風險管理體系建立應該達到的基本狀態。

2內部控制制度建設和風險管理中存在的問題

2.1房地產企業內部控制制度建設認識不足、不夠健全、不夠合理

由于內部控制不能直接產生經濟價值,間接效益也需要較長的周期才能看出,許多房地產企業把精力主要放在房地產商品的開發和銷售商。有的房地產企業片面地理解為內部控制系統就是成本控制、會計控制或內部牽制制度等。有的認為加強內部控制,束縛了自己的手腳,影響辦事效率,容易制造內部矛盾等。在制度建設上,有些企業只具有某些基本的內部控制操作,還沒有形成一個完整的制度系統,如財務控制的評價制度尚未建立,經濟合同的管理制度不健全。有的企業偏重于事后控制而忽視事前的預防控制,從而影響了內部控制的執行還有些企業在設計內部控制時沒有考慮到自身的規模、業務性質等實際情況,生搬硬套,造成企業的內部控制不切實際,偏離控制重心。

2.2房地產企業普遍缺失風險管理的專門研究和處置

(1)沒有專門的人員或機構進行企業風險管理活動,每個人或部門往往只針對自己工作中的風險獨立地采取一定對策,缺乏系統性、全局性。更有一些企業根本就沒有風險及風險管理概念及意識,沒有積極主動、系統地進行風險管理工作,風險的事前管理缺位、事中和事后管理具有一定的隨意性。

(2)企業的風險管理基本上是一種被動式管理,常見的現象是保險公司業務人員上門請求企業購買保險。由于缺乏風險意識,企業往往不會主動地對企業主要業務進行風險識別、評估、管理和監控,認為只要買了保險便萬事大吉。

(3)企業中的風險管理活動往往是瞬時或間斷性的,意識到了就進行管理,事后則“好了傷疤忘了疼”。

(4)缺乏對風險進行定期的復核和評估,降低了企業適應環境變化和規避風險的能力。

3房地產企業實施內部控制制度建設和風險管理的重要性

從嚴管理企業,實現管理創新,使傳統的管理模式向現代企業管理過渡,加強內部控制制度是建立現代企業制度的內在要求,也是現代企業最重要、最關鍵、最基本的一項管理方式。完整而又嚴密的內部控制制度可以完善房地產企業的經營管理體制,建立-套完整的規章制度,能夠增強控制能力,加強內部控制,提高經營管理水平和企業素質。同時,也可以監督各種經濟活動嚴格按照計劃的要求進行,保證各項計劃的完成和經營目標的實現。可以杜絕經營管理中的各種風險,預防潛在危機的發生,減少和避免各種不必要的風險損失。特別是房地產企業開發中所要面臨的政策風險、市場風險、經營風險、資金鏈風險、人事風險。等等,除此之外,一些普通企業可能遇到的風險,諸如債務風險、經濟合同風險、信譽風險等風險也能夠及時作出預警和防范,從而把不確定的風險變為規律研究利用,以保證企業的穩定運營,并盡量減少風險發生的可能性和一旦發生所可能造成的破壞,進一步強化企業內部控制。

4構建內部控制與風險管理體系的過程

內部控制和風險管理的構建都是一個系統工程,基本涉及了企業管理的方方面面,因此實踐中企業往往根據自身的特點先搭建一個合理的體系框架并在此基礎上選擇某一目標或某一層面作為主線深入下去建立一個局域內部控制或風險管理體系,然后再在企業全局推廣。一般來說,我們將其分為以下四個步驟:

第一步:確定內控體系/風險管理體系建設的目標和依據:確定項目組織架構、項目管理制度和詳細的工作計劃;梳理、明晰企業的中長期戰略發展目標,為從戰略高度建立內控體系/風險管理體系打下基礎;應當確定其需要遵循的相關法律法規;確定體系需要實現的目標等。

第二步:各業務層面分析:綜合運用各種調研手段和現狀描述方法清晰表述出業務現狀,并進行研究分析,歸納總結出內部控制/風險管理存在的問題點。層面的劃分需要根據目標要求和企業特點。

第三步:差距分析:結合當前國際和國內標準進行分析評價,發現差距,提出補充、修正或完善的方向。

第四步:內部控制/風險管理體系建設:以前幾步工作成果為依據,搭建內部控制/風險管理框架體系;以某個目標或某個業務層面為主線,進行內部控制/風險管理體系的建設。

5完善房地產企業內部控制制度建設和風險管理的措施

5.1相關原則

(1)合法性原則。房地產企業必須以國家有關的法律法規為準繩,其相關制度的制定必須限制在法律法規的框架內。堅持合法性原則應該是制度建設和風險管理的前提條件,在合法的基礎上提高其有效性。

(2)全面性原則。房地產企業是一個系統,其內容涉及單位的各個部門、生產經營的各個環節。系統全面原則要求,在符合內部控制要素要求的前提下,業務流程的設計必須能夠覆蓋企業經營管理的各個環節,并將業務流程中的關鍵控制點落實到決策、執行、監督等各環節,不得留有制度上的空白或遺漏。

(3)審慎性原則。內部控制的核心是有效防范各種風險。由于房地產企業經營的特點,為了使各種風險控制在許可的范圍內,建立內部控制制度建設必須以審慎經營、化解風險為出發點。要充分考慮企業經營和業務各環節可能存在的風險,并設立適當的操作程序和控制步驟來避免和減少風險。

(4)前瞻性原則。內部控制制度的制定應當具有前瞻性,并與房地產企業的風險管理的需要相適應,應隨著企業經營戰略、經營方針及內部管理需求等內部環境的改變進行適時的調整與完善。

5.2當前深化房地產企業內部控制制度建設和風險管理的認識和實踐

(1)完善房地產企業的內部控制環境。首先要加大宣傳力度,提高管理者的內部控制意識。確保企業的每個崗位及人員,每項業務或環節都能按規定的制度辦理,真正將內部控制制度的建設作為一項長期任務來抓。其次要充分發揮房地產企業董事會的作用,只有當董事會擁有技術、才能和智慧,并能進行適當的管理時,才能適當履行其監控、引導和監督的責任。另外要加強企業文化建設,正直誠實的品行、高度的敬業精神對企業的內部控制會產生積極的影響。建立公司統一的價值觀和道德標準,并制定員工行為準則,認真考慮企業的社會責任,合法、公平、公正地處理企業與利益相關各方的關系。

(2)構筑嚴密的控防體系。房地產企業內部控制體系的建立,首先是在企業經營全過程中建立以防為主的監控防線。有關人員在從事業務時,必須明確業務處理權限和應承擔的責任,禁止一個人獨立處理業務的全過程。其次是要設立事后監督,即在會計部門常規性的會計核算的基礎上,對其各個崗位、各項業務進行日常性和周期性的核查,建立以“堵”為主的監控防線。最后是成立一個直接歸董事會管理并獨立于被審計部門的審計委員會。審計委員會通過內部常規稽核、離任審計、落實舉報、監督審查企業的會計報表等手段業務,對會計部門實施內部控制。

(3)加強房地產企業的信息溝通。房地產企業都應當建立自己的信息系統,保證信息的搜集、儲存、加工、輸出和使用等各個環節的正常運行,滿足企業的信息需求。優良的信息系統要能保證信息提供的完整性,企業應當運用計算機、網絡等多種先進的手段來構建企業的信息系統。同時,企業的信息系統應能保證信息提供的準確性,減少信息傳遞過程中有意和無意的錯漏。

(4)構建風險管理控制框架和流程。對于集團式的大型房地產公司來說,就需要考慮建立基于企業管理體系下的風險管理系統。在組織上設立專門的風險管理崗位,并設計風險管理流程,流程范圍覆蓋項目相關的各個部門。在這個風險控制框架中,風險的等級要從成本、進度等指標上設置不同的組織等級進行處理,這要和組織不同的權限等級結合。風險存在于項目的整個生命周期,在制度上,要制定風險管理流程,落實到崗位、并做好風險預算。保證風險發生時,能有一系列的既定動作進行。不確定事件的發生會對項目目標產生風險,往往也伴隨有機會產生,同一事件,不同的組織采用了不同的行動,產生的效果就會不同。成熟的開發商能透過風險看到機會,但有些開發商卻被風險擋在了殿堂之外。

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