中國“隱形冠軍”的關鍵成功因素

曾 濤

摘要:“隱形冠軍”是專指一些擁有精確市場定位,高度專業化,并且在相應領域處于世界或地區領先位置的中小企業。文章采用案例研究的方法,以全國最大的服裝輔料企業——偉星股份為例,通過對“隱形冠軍”概念中國化為“專注冠軍”,并提出相關模型,證明這一理論對中國當前中小企業發展將具有重要的指導意義,中國中小企業通過運用“隱形冠軍”戰略完全有能力獲得持續競爭優勢并發展成為全國乃至世界的優秀企業。

關鍵詞:偉星股份;中小企業;隱形冠軍;專注

一、引言

常規的管理思維認為,只有大企業才是值得學習的管理實踐,而在中國企業的管理者當中有兩種成功企業的思維模式相當盛行,一種是企業要有很大的生產規模,以推動規模經濟降低成本;而另一種思維模式就是多元化的沖動(Simon,2006)。首先,規模經濟的確有其必要性,然而基于大規模的需求而導致成本的下降并不意味著生產效率或資源利用率的提高,且因此導致的生產過剩必然只能通過降低產品價格拉動市場消化,并不利于行業的健康發展;其次,多元化的沖動往往是企業發展盛極必衰的轉折點。相關研究表明,業務多元化與中國上市公司的績效呈負相關關系(汪建成、毛蘊詩,2006),為了實現多元化,公司需要擁有全部的戰略資產,而不僅僅是一部分戰略資產(Markides,1997)。

二、文獻綜述與研究設計

“隱形冠軍”理論最早由德國管理學教授赫爾曼·西蒙(Simon,1992)提出,他通過對457家德國“隱形冠軍”企業的調研,在《隱形冠軍》一書中詳細論述了“隱形冠軍”理論,并在隨后的研究過程中發現“隱形冠軍”并非西方世界獨有,而是一個全球概念。藍海林(2006)將“隱形冠軍”的核心觀點和其中的內在邏輯歸納為:專注、創新、差異化、國際化、“隱形”。

波特(Porter,1980)在《競爭戰略》一書中提出利潤率和市場占有率之間是一種U型關系,較小的(目標聚集或差異化)公司以及最大的(成本領先)公司是最能盈利的公司。普拉哈拉德(Prahalad,1992)和哈默(Hamel,1992)認為公司除了根據業務組合,還應該根據能力組合考慮自己的戰略,其假定公司擁有不同的資源,這促使公司開發不同類型的戰略。

中國大企業的平均壽命約為7-8年,中小企業的平均壽命約為3-4年,而德國“隱形冠軍”的平均壽命竟達67年(周善喬,2004),可見中國的中小企業往往只是伴隨一個經濟周期的結束而退出市場,造成了資源浪費和失業等社會問題。

本文將按照定性的案例研究方法,以形成新的概念和理論(Eisenhardt,1989),把案例分析的結果與提出的初始假設相比較,然后進行修正,以找到與案例相匹配的理論框架,得出假設命題。

本文假設:中小企業在所在領域專注發展,配合產品技術創新、品牌市場推廣的“隱形冠軍”戰略對中國中小企業持續發展并最終成為中國乃至世界領先企業有重要的指導意義。

本文理論模型如圖1所示:

這一模型以中國中小企業為依托,按照藍海林(2006)所歸納的成果,單列出專注作為中國化“隱形冠軍”,即“專注冠軍”的基礎;將創新、差異化歸納為“產品技術創新”;將國際化、“隱形”歸納為“品牌市場推廣”。三者合力推動中國中小企業成為中國乃至世界的“隱形冠軍”。

三、案例背景

偉星集團有限公司專業從事紐扣、拉鏈、金屬制品等服裝輔料的研發、制造與銷售,年產各類中高檔紐扣50多億粒,是世界上最大的紐扣生產企業之一,也是中國紐扣和拉鏈行業目前唯一的一家上市公司。其擁有浙江臨海花園等五大工業基地,以及國內同行業唯一的省級新產品、新技術研究開發中心,年開發新產品5000個,產品多次榮獲國家科技進步獎、國家星火獎。偉星股份擁有遍布全球的營銷網點和優質而廣泛的客戶群體,是國內外眾多知名買家以及外貿進出口公司的指定供應商,也是中國30多家行政和事業單位制服紐扣、拉鏈等服裝輔料的指定生產廠家(見表1)。

偉星股份營業收入的主要來源是鈕扣和拉鏈業務,目前人造水晶鉆已經成為偉星股份的第三大營業收入來源。偉星股份近3年主要財務指標的變動情況顯示,公司在營業收入、營業利潤、總資產、所有者權益等財務指標均取得了兩位數的增長比率,其成長性顯著,在全球金融危機的影響下實現了平穩較快發展。

四、偉星股份關鍵成功因素評析

(一)持之以恒的“專注”戰略

紐扣、拉鏈、人造水晶鉆作為三大產品支柱,力圖產品線深而不廣。通過對2008年各主營業務分產品收入的分析,偉星股份每6700萬美元所代表的產品種類為0.96,銷售份額92.03%,低于麥肯錫公司所統計的“成功的公司”的平均產品種類,偉星股份的聚焦戰略由此可見一斑(見圖2)。

(二)不斷提升的跨地域開拓能力

偉星股份非常重視大客戶戰略和沿海經濟圈戰略,集中精力做好重點區域、重點客戶、重點服務“三個重點”,使公司的市場發展空間得到新的拓展。同時占據金融危機時期優勝劣汰的有利地形,進一步完善營銷體系,在鞏固和維護好原有客戶、原有市場的同時,通過多種方式和途徑,挖掘和培育新的潛力客戶和市場。

龐大的營銷網絡同時也是信息網絡,各地的市場信息通過強大的網絡系統不斷返回營銷中心,推動營銷戰略技術的不斷改進,從而形成了市場與工廠互動的良好局面。無論是國內還是國際市場,銷售額均比上年有超過兩位數的增長率。

另外,偉星股份推動的國內首個“一站式(全程)服飾輔料供應”品牌——SAB,稟持“傳承服飾文化、提升時尚品味”的使命,著力整合時尚設計、精工制造、專家銷售及承諾式服務,為客戶提供系統而綜合的服飾輔料解決方案。

(三)同業強大的技術創新能力

偉星股份的研發創新實力決定了其持續競爭力的內部來源,也是其產品差異化的基礎。偉星股份擁有國內唯一的國家級鈕扣和拉鏈產品研究開發中心、省級技術中心,擁有400多名技術研發人員,人才結構較為合理。每年研發費用所占營業收入比重逐年提升,2008年達到1.7%,研發投入金額達到2514.43萬元。2009年偉星股份將引入“成本創新”,加大技術革新的力度,進一步強化公司的研發集成優勢。規模和成本的雙重優勢將會使競爭者面臨巨大的進入壁壘。

2008年全年開發新產品共6554款;新技術14項;申請專利32項,其中外觀專利22項,實用新型專利7項,發明專利3項;公司被評為“浙江省專利示范企業”,公司本部還獲得了“高新技術企業”稱號。

(四)良好的利益相關者網絡

偉星股份以“誠信勤勉、公平與共贏”的理念為指導,實現持久的全體股東利益最大化。2008年公司榮獲“中小企業板上市公司誠信評價”第二位,以及“2008年度浙江上市公司投資者關系管理十佳公司”。這為偉星股份進一步募集資金保持發展勢頭,以及提高其社會美譽度有巨大的促進意義。

針對上游供應商,偉星股份本著“質量第一、持續改進,同步發展”的原則,在與供應商的合作中,從源頭嚴把質量關,對原料的質地、性能等提出建設性意見,幫助供應商解決技術難題,進行原料改良和研發,不僅使原料為其所用,降低公司采購成本,而且提高原料品質,有利于供應商開拓新客戶和提升市場形象,達到雙贏。

針對下游客戶,公司全面通過ISO9001質量管理體系認證,把產品質量放在第一位,以向客戶提供“優質、安全、環保”的產品為基本要求,而且為客戶提供“專家式”銷售、“一體化”售后服務、“一站式全程”服務。

專注、產品技術創新、品牌市場推廣是偉星股份的三大關鍵成功因素,而良好的利益相關者網絡雖不能為公司帶來直接經濟效益流入,卻在偉星股份成功發展的歷程中發揮著重大作用。同時也應當注意到,隱形冠軍并非不做品牌,而且并非長期刻意隱形,“隱形冠軍”重點在于做行業的“冠軍”而非“隱形者”。

五、分析模型的修正及結論啟示

(一)原假設模型擴展

通過對偉星股份關鍵成功因素的分析,本文假設“隱形冠軍”戰略對中國中小企業的指導意義得到了證實。但這一分析模型有一定的局限性,即原模型聚焦于能為企業帶來直接經濟效應的變量,但通過對偉星股份的分析,原模型應當加入其他間接經濟效應的變量,如投資者關系等。

本文理論擴展模型如圖3所示:

(二)“隱形冠軍”到“專注冠軍”的轉化

通過分析,按照藍海林(2006)所歸納的“隱形冠軍”核心觀點和其中的內在邏輯:專注、創新、差異化、國際化、“隱形”均得到了證實,但這5個維度的不同點在于專注是“隱形冠軍”戰略的基礎和重中之重;創新和國際化是“隱形冠軍”戰略的兩條實現途徑;差異化是專注和創新的產物;“隱形”是因為“隱形冠軍”企業所生產的產品并不直接面向最終消費者,且其所處的利基市場不為絕大多數人所知,因此“隱形”或者知名度低是“隱形冠軍”的充分條件而非必要條件。

在利基的市場中成為冠軍需要經歷時間、市場、技術革新等多方面的挑戰,只有專注于這一塊狹小的市場,并長期堅持下去,通過產品技術創新和品牌市場推廣,才能成為“冠軍”。絕大多數中國中小企業并沒有深入理解“隱形冠軍”的內涵,即“專注”,通常在短暫專注之后,掉入多元化的陷阱,而非將發展重點發到現有產品的改造和創新上。并且“隱形冠軍”時常會令人關注其“隱形”的一面,因此,需要改“隱形冠軍”這一容易引發與傳統思維模式相沖突的名稱為強調“專注冠軍”,引領中小企業長期聚焦于一塊市場,促進企業在一個窄而深的市場中做大做強,成為中國乃至世界的冠軍。

參考文獻:

1、赫爾曼·西蒙.隱形冠軍[M].經濟日報出版社,2005.

2、鄧地,萬中興.專注——解讀中國隱形冠軍企業[M].浙江人民出版社,2006.

3、邁克爾·波特.競爭戰略[M].華夏出版社,2005.

4、周善喬.企業戰略新思維:培育“隱形冠軍”[J].經濟探討,2004.

5、汪建成,毛蘊詩.中國上市公司擴展的業務、地域多元化戰略研究[J].管理世界,2006(2).

6、Eisenhardt,K.M.,J.A.Martin.Dynamic Capabilities:What are they?[J].Strategic Management Journal,2000(10).

7、浙江偉星實業發展股份有限公司2008年年度報告摘要.

(作者單位:中山大學管理學院)