關(guān)系調(diào)適視角的企業(yè)文化變革

企業(yè)文化根源于企業(yè)內(nèi)在關(guān)系體系，根據(jù)科斯的“交易費(fèi)用”理論，企業(yè)存在的實(shí)質(zhì)就是以最少的交易費(fèi)用來(lái)完成一定量的交易。而如何達(dá)到這個(gè)目的，則是一個(gè)具體的企業(yè)組織和運(yùn)行的問(wèn)題，任何一個(gè)企業(yè)都是按一定的方式來(lái)利用企業(yè)的自愿，讓企業(yè)發(fā)揮最大的效率。企業(yè)文化在企業(yè)的創(chuàng)立與發(fā)展中都是起著重要的作用，是推進(jìn)企業(yè)前進(jìn)的精神動(dòng)力。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化本身也要有一個(gè)不斷優(yōu)化的過(guò)程，如何才能讓企業(yè)文化沿著良性的路徑演進(jìn)，而不至于陷入“路徑鎖定”，實(shí)際上就是一個(gè)關(guān)系不斷調(diào)適的過(guò)程。

有形系統(tǒng)——人與物的關(guān)系調(diào)適

任何企業(yè)都是由人與物來(lái)構(gòu)成，人和物是企業(yè)存在的先決條件，然而就人與物的結(jié)合方式以及如何對(duì)待人與物的關(guān)系而言，則是各不相同的，而其效率也會(huì)因此而千差萬(wàn)別。如果把人和物看作是兩端的話，那么企業(yè)總是在兩端之間選擇一個(gè)能夠?qū)崿F(xiàn)效益最大化的點(diǎn)。通常認(rèn)為，日本企業(yè)是強(qiáng)調(diào)以人為中心的重視人的企業(yè)文化的典型，而美國(guó)企業(yè)則是秉承了科學(xué)管理而更重視物的企業(yè)文化。但二者并不是水火不容的相斥的企業(yè)文化，現(xiàn)實(shí)中日本和美國(guó)的企業(yè)都在相互學(xué)習(xí)對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，吸收對(duì)方的企業(yè)文化以補(bǔ)足自己的缺陷。任何一種企業(yè)文化都不是自足的，都需要根據(jù)不斷變化的環(huán)境進(jìn)行良性的演進(jìn)，從有形的方面看，就是要不斷地對(duì)人與物之間的關(guān)系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)變化了的環(huán)境。熊彼得的企業(yè)家理論認(rèn)為，企業(yè)家最核心的功能就在于提供一種經(jīng)營(yíng)思想，可以在不增加任何現(xiàn)有有形生產(chǎn)要素的情況下，通過(guò)引入新的生產(chǎn)組合而使現(xiàn)有的生產(chǎn)要素更加合理和有效地利用，從而創(chuàng)造出更多的利潤(rùn)。

從重物輕人到以人為本。人和物作為企業(yè)的兩種資本，缺一不可，但物質(zhì)資本在使用過(guò)程中，由于磨損、損壞等原因，收益率是遞減的；而人力資則由于人的學(xué)習(xí)能力而具有成長(zhǎng)性，在人力資本的使用過(guò)程中，可以通過(guò)培訓(xùn)等來(lái)增加人力資本的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)收益率的遞增。就目前中國(guó)的許多企業(yè)的情況而言，存在著嚴(yán)重的重物輕人的現(xiàn)象。一項(xiàng)由零點(diǎn)調(diào)查，清華大學(xué)公共管理學(xué)院等共同完成的“企業(yè)危機(jī)管理現(xiàn)狀”課題研究表明，國(guó)有企業(yè)的人才流失最為嚴(yán)重，59.8％的國(guó)有企業(yè)中存在著人力資源危機(jī)，35.1％的國(guó)有企業(yè)認(rèn)為人力資源危機(jī)對(duì)其企業(yè)產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。從調(diào)查結(jié)果分析，導(dǎo)致人才流失的最主要原因是對(duì)人才的重視不夠，缺乏成熟完善的激勵(lì)機(jī)制。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者盡管提倡重視人才，但沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到什么才是以人為本，沒(méi)有把以人為本落到實(shí)處。以人為本是在尊重人、發(fā)展人的前提下，發(fā)掘人的工作激情、潛力與創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)人與企業(yè)共同成長(zhǎng)。尊重人是建立在人的需要基礎(chǔ)之上的，每個(gè)人都有被尊重的需要，而這種需要最好的滿足方式就是對(duì)人的肯定，用人之所長(zhǎng)，讓每個(gè)人都覺(jué)得自己是有價(jià)值的。這樣才能充分調(diào)動(dòng)人的積極性，使全體員工發(fā)揮出自己的潛能和智慧，企業(yè)也才得以更好地發(fā)展。企業(yè)如果要保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力，更要注意培養(yǎng)人才，讓員工得到發(fā)展，盡管在一定時(shí)間內(nèi)企業(yè)員工的發(fā)展與企業(yè)利潤(rùn)最大化目標(biāo)有所沖突，但從長(zhǎng)期來(lái)看是一致的。另一方面，重視人，并不是不要物，關(guān)鍵在于處理好二者的關(guān)系。人的價(jià)值不僅體現(xiàn)在人本身，而且能夠通過(guò)技術(shù)改進(jìn)滲透到物質(zhì)資本的各個(gè)方面，從總體上提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

從人力成本到人力資本。從會(huì)計(jì)報(bào)表上看，會(huì)有許多圍繞人而發(fā)生的費(fèi)用，像工資，福利費(fèi)、醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)等，這些費(fèi)用都是被列為成本來(lái)核算的，從會(huì)計(jì)角度看就是利潤(rùn)的減項(xiàng)。有很多企業(yè)把人力看作成本，既然是成本，自然是控制得越低越好，工資越少越好，福利能省則省。這是一種把人當(dāng)作“物”來(lái)對(duì)待，用管物的方式來(lái)管人必然會(huì)造成人才的流失，在崗的人員素質(zhì)越來(lái)越差，企業(yè)就會(huì)面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)，更談不上發(fā)展了?，F(xiàn)在這種人力成本的觀念日益被人力資本的觀念所取代，人力資本是把人當(dāng)作一種可以增值的資本來(lái)對(duì)待，認(rèn)為人力資本的投資是回報(bào)率最高的投資。美國(guó)鋼鐵大王卡耐基說(shuō)：“將我所有的工廠設(shè)備、市場(chǎng)、資金全部奪走，但只要留下我的組織人員，我仍將是鋼鐵大王?！比耸腔钌挠星楦械膫€(gè)人，不是企業(yè)的物化資源，要從人性的角度來(lái)管理人、激勵(lì)人。人在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、管理過(guò)程中處于主導(dǎo)地位，企業(yè)的一切都是人的創(chuàng)造力的表現(xiàn)。這就要求善于發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才和合理使用人才，每個(gè)人都有自己的專長(zhǎng)，要給員工施展自己才華的舞臺(tái)，并為他們創(chuàng)造學(xué)習(xí)和發(fā)展的環(huán)境與機(jī)會(huì)。這丟棄了“員工是贏利的工具”、“是企業(yè)經(jīng)濟(jì)附屬物”的陳舊觀念，也打破了與之相應(yīng)的限制各種有效管理手段運(yùn)用的框架，從而把對(duì)人的認(rèn)識(shí)提高到新的水平層次。從人力成本到人力資本的轉(zhuǎn)變是一個(gè)從“物”到“人”的過(guò)程，這不單是一種管理方式的轉(zhuǎn)變，更重要的是一種思維方式的轉(zhuǎn)變，價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變，為企業(yè)文化的良性發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

美國(guó)鋼鐵大王卡耐基說(shuō)：“將我所有的工廠、設(shè)備、市場(chǎng)、資金全部奪走，但只要留下我的組織人員，我仍將是鋼鐵大王?！比耸腔钆Ｉ挠星楦械膫€(gè)人，不是企業(yè)的物化資源，要從人性的角度來(lái)管理人、激勵(lì)人。

行為系統(tǒng)——人與人的關(guān)系調(diào)適

企業(yè)中的人員不是離散的，而是通過(guò)復(fù)雜的關(guān)系而聯(lián)接成一個(gè)團(tuán)體，在這個(gè)組織中，人與人的關(guān)系直接影響到企業(yè)運(yùn)行效率，良好的人際關(guān)系會(huì)極大地減少交易費(fèi)用，從根本上保證企業(yè)的生存與發(fā)展。

上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系調(diào)適領(lǐng)導(dǎo)中有關(guān)心。企業(yè)的人員作為一個(gè)合作的團(tuán)隊(duì)，必然要求有和諧的人際關(guān)系，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工關(guān)系的和諧，是建立和諧企業(yè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵。在處理領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系中，領(lǐng)導(dǎo)處于主動(dòng)性的地位，對(duì)于和諧關(guān)系的建立具有重要的引領(lǐng)作用。這并不等于說(shuō)企業(yè)良好人際關(guān)系的建立完全靠領(lǐng)導(dǎo)，員工起到基礎(chǔ)性的作用。美國(guó)戈?duì)柭?lián)合公司總裁比爾戈?duì)栒f(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是自然形成的，領(lǐng)導(dǎo)的工作取決于被領(lǐng)導(dǎo)人的需要，人與人之間直接溝通交流。這里所說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)更強(qiáng)調(diào)其權(quán)威性和感召力，所以領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)、能力、行為、人格魅力以及管理水平，都會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生影響，進(jìn)而影響到領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)不單是向員工發(fā)指令，還要關(guān)心與幫助員工。大衛(wèi)·克萊泊斯(David Kreps)認(rèn)為，企業(yè)作為一個(gè)群體，其行為實(shí)際上就是人與人的搏弈過(guò)程。這個(gè)博弈過(guò)程體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)與員工方面，就是如何建立適度的控制與協(xié)調(diào)。羅伯特·豪斯的“路徑——目標(biāo)”理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相一致。在這個(gè)指導(dǎo)和幫助的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者就要自覺(jué)約束自己的行為，克服與組織行為不相符的習(xí)氣，對(duì)員工起到示范作用。從員工方面而言，要努力提高自己的業(yè)務(wù)素質(zhì)和基本技能，以滿足企業(yè)的需要，配合領(lǐng)導(dǎo)的工作，融入到企業(yè)中去成為企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)中的有機(jī)組成部分。只有在雙方的自覺(jué)互動(dòng)的過(guò)程中，才能夠形成良好的上下級(jí)關(guān)系，才可以發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的力量，構(gòu)建具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化。

員工與員工的關(guān)系調(diào)適：合作中有競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)員工之間良好的人際關(guān)系有助于增進(jìn)團(tuán)結(jié)，而團(tuán)結(jié)是企業(yè)生存和發(fā)展的重要條件。如果沒(méi)有了團(tuán)結(jié)企業(yè)就缺乏凝聚力，維持企業(yè)生存和發(fā)展的感情紐帶就斷裂了，人與人之問(wèn)的關(guān)系就會(huì)惡化導(dǎo)致矛盾沖突加劇，甚至讓企業(yè)解體。作為企業(yè)中平等的個(gè)體，他們既有工作上的合作，同時(shí)也有職位和利益上的競(jìng)爭(zhēng)。如何才能讓這種合作與競(jìng)爭(zhēng)處于一個(gè)適當(dāng)?shù)臓顟B(tài)，既保持一定的張力來(lái)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，又不至于失之偏頗而讓企業(yè)陷入平庸或矛盾重重呢?關(guān)鍵的一點(diǎn)在于建立良好的溝通網(wǎng)絡(luò)，讓信息與資源能夠在企業(yè)人員之間流動(dòng)。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，就要優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)，找出網(wǎng)絡(luò)中的最短路徑，其實(shí)質(zhì)是對(duì)一個(gè)已知各支線距離的網(wǎng)絡(luò)，確定從一個(gè)指定的出發(fā)點(diǎn)或稱源點(diǎn)到達(dá)另一個(gè)指定目的地距離最短的線路。當(dāng)然這里還有一個(gè)信息的流量問(wèn)題，如果某一路徑流量過(guò)小不能滿足溝通的需要，就算是最短路徑也是不能用。考慮到距離的遠(yuǎn)近和流量的大小，取二者綜合的最大值就是最佳路徑，這種路徑中資源的傳遞與利用率最高。美國(guó)通用汽車公司的勞茨頓工廠在1972年曾發(fā)生了一次為期三周的罷工事件。罷工的原因就是由于長(zhǎng)期缺乏內(nèi)部溝通而導(dǎo)致員工之間產(chǎn)生嚴(yán)重隔閡所造成的。如果沒(méi)有良好的信息溝通，企業(yè)的各項(xiàng)工作將無(wú)法順利進(jìn)行，管理部門無(wú)法獲取和發(fā)出相關(guān)信息，員工也無(wú)法知曉自己該做什么和不該做什么，員工與員工之間也無(wú)法了解與合作。員工感到自己備受壓抑，不能充分享受企業(yè)信息，也不能暢所欲言地表達(dá)自己的見(jiàn)解，最后只能變得對(duì)企業(yè)不再信任，進(jìn)而引發(fā)更多的矛盾、摩擦和爭(zhēng)端。

觀念系統(tǒng)——價(jià)值觀的關(guān)系調(diào)適

企業(yè)價(jià)值觀是指一個(gè)企業(yè)的基本概念和信念以及奉行的準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的最深層次，起著基石和核心作用。美國(guó)學(xué)者特雷斯E·迪爾和阿倫·A·肯尼迪在《企業(yè)文化》一書(shū)中指出，價(jià)值觀是任何一種企業(yè)文化的基石。價(jià)值觀作為一家公司成功哲學(xué)的精髓，為所有的職工提供了一種走向共同方向的意識(shí)，也給他們的日常行為提供了指導(dǎo)方針。企業(yè)價(jià)值觀是一個(gè)包括許多價(jià)值觀念在內(nèi)的價(jià)值觀體系，依據(jù)一定價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各種價(jià)值觀念進(jìn)行排序，排序中最高的價(jià)值觀念反映著該企業(yè)的基本價(jià)值取向，構(gòu)成企業(yè)的核心價(jià)值觀，主導(dǎo)和支配著其他價(jià)值觀。在著重培養(yǎng)，塑造企業(yè)價(jià)值觀的時(shí)候，并不能否認(rèn)員工個(gè)人的價(jià)值追求，要盡可能讓員工認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)值觀，并且最大限度地使員工自我的價(jià)值觀與企業(yè)核心價(jià)值觀一致，在實(shí)現(xiàn)員工自我價(jià)值的同時(shí)能夠踐行企業(yè)的價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展，也只有這樣，企業(yè)才能夠持續(xù)發(fā)展。然而，在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)運(yùn)行中，企業(yè)的核心價(jià)值觀不可能與每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀完全一致，這就需要在二者之間進(jìn)行不斷地調(diào)適，最終達(dá)到企業(yè)和員工的價(jià)值取向的高度一致，把企業(yè)與員工融為一體。

核心價(jià)值觀與其他價(jià)值觀的有機(jī)統(tǒng)一。美國(guó)的著名管理學(xué)者吉姆·柯林斯研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)的成功源于根植在企業(yè)員工內(nèi)心中的核心價(jià)值觀。任何一個(gè)企業(yè)如果要實(shí)現(xiàn)持久的發(fā)展，必須要建立其核心的價(jià)值觀，以核心的價(jià)值觀引領(lǐng)一切，企業(yè)的成功就是基于對(duì)這些價(jià)值觀的堅(jiān)持不懈的執(zhí)行，所有成員的所有行為均要與這些原則和價(jià)值觀保持一致。作為企業(yè)完善的價(jià)值觀體系，其內(nèi)部的價(jià)值觀念在價(jià)值方向和價(jià)值精神上必須是一致的，可以相互說(shuō)明、相互支持和相互補(bǔ)充。但是，價(jià)值體系中各個(gè)價(jià)值觀念的地位并不一樣，在眾多的價(jià)值觀念中，核心價(jià)值觀處于價(jià)值觀體系的最中心，其他相關(guān)的價(jià)值觀都圍繞它而展開(kāi)，它決定著整個(gè)價(jià)值體系的基本特征和基本方向，并為價(jià)值體系的其他價(jià)值觀念提供合理性依據(jù)。如果把核心價(jià)值觀看作是一個(gè)圓心，而其他價(jià)值觀看作外圍的同心圓的話，那么越靠近核心則受價(jià)值觀念的影響越大，越靠近外圍則靈活性越大。其他價(jià)值觀一方面要體現(xiàn)核心價(jià)值觀的要求，與核心價(jià)值觀保持一致，保護(hù)核心價(jià)值觀不會(huì)直接受到來(lái)自外界的強(qiáng)烈沖擊；另一方面，其他價(jià)值觀又不同于核心價(jià)值觀，從某一個(gè)方面體現(xiàn)企業(yè)的文化，相對(duì)于核心價(jià)值觀而言其靈活性更強(qiáng)，可以及時(shí)調(diào)整以適應(yīng)變化了的市場(chǎng)，可以通過(guò)反饋進(jìn)行影響核心價(jià)值觀的變化。

企業(yè)價(jià)值觀與員工個(gè)人價(jià)值觀的一致。企業(yè)的價(jià)值觀為企業(yè)員工提供一種判定事物與行為的標(biāo)準(zhǔn)，只有在共同價(jià)值觀的基礎(chǔ)上才能夠?qū)δ撤N行為或結(jié)果作出一致的評(píng)價(jià)。而共同的價(jià)值觀通過(guò)共同的企業(yè)目標(biāo)來(lái)體現(xiàn)，優(yōu)秀的企業(yè)，都是通過(guò)確立共同的目標(biāo)，整合各類資源，牽引整個(gè)企業(yè)不斷發(fā)展和壯大，引導(dǎo)企業(yè)員工通過(guò)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)體的目標(biāo)。這就使企業(yè)價(jià)值觀與員工的價(jià)值觀達(dá)成一致，將企業(yè)價(jià)值觀與個(gè)人的價(jià)值觀融為一體。員工與企業(yè)同呼吸，同成長(zhǎng)、同發(fā)展、共命運(yùn)。統(tǒng)一的價(jià)值觀可以規(guī)范員工的行為，使個(gè)人行為與企業(yè)行為統(tǒng)一起來(lái)，變制度規(guī)范為行為規(guī)范，變外在約束為內(nèi)在約束。但是員工與企業(yè)的價(jià)值觀并不是一開(kāi)始就是一致的，也并不一定總是保持一致，員工對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)有一個(gè)從服從、認(rèn)同到內(nèi)化的過(guò)程，而且也是一個(gè)需要不斷強(qiáng)化的過(guò)程。比如沃爾瑪公司通過(guò)“周六例會(huì)”來(lái)強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同，而聯(lián)想集團(tuán)則是從新員工進(jìn)入公司后的3個(gè)月的試用期內(nèi)，都必須參加“入模子”培訓(xùn)，不認(rèn)同聯(lián)想企業(yè)文化或者說(shuō)不能被同化的員工就不能成為其正式員工。這種企業(yè)價(jià)值觀的灌輸最高體現(xiàn)就是把企業(yè)價(jià)值觀念轉(zhuǎn)化成人們的無(wú)意識(shí)的習(xí)慣性行為和思維，固化在員工的潛意識(shí)中而不自覺(jué)地發(fā)揮作用。企業(yè)員工作為一個(gè)成熟的個(gè)體，本來(lái)就具有自己個(gè)人的價(jià)值觀，如此，企業(yè)價(jià)值觀和員工個(gè)人價(jià)值觀之間就表現(xiàn)為一種動(dòng)態(tài)調(diào)適的過(guò)程。一方面，企業(yè)對(duì)員工個(gè)人價(jià)值觀予以加工，提煉和升華，形成以共同價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化；另一方面，個(gè)人價(jià)值觀又影響著企業(yè)價(jià)值觀的形成和發(fā)展，特別是企業(yè)家的個(gè)人價(jià)值觀直接影響著企業(yè)文化的特點(diǎn)與品質(zhì)。企業(yè)要尊重個(gè)人的價(jià)值觀，對(duì)員工的愿望和追求要給予合理的關(guān)注，在制定宗旨、理念、企業(yè)價(jià)值觀時(shí)應(yīng)考慮個(gè)人價(jià)值觀的需要，員工也要自覺(jué)地調(diào)適自己與企業(yè)價(jià)值觀不符的觀念與行為，作到盡量與企業(yè)的價(jià)值觀一致。只有協(xié)調(diào)好企業(yè)價(jià)值觀和個(gè)人價(jià)值觀之間的關(guān)系，才能使企業(yè)獲得持續(xù)成長(zhǎng)的動(dòng)力，在遵守企業(yè)價(jià)值觀念同時(shí)，個(gè)人的價(jià)值觀念也得到體現(xiàn)，在動(dòng)態(tài)調(diào)適中尋求二者的一致與和諧。

美國(guó)的著名管理學(xué)者吉姆·柯林斯研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)的成功源于根植在企業(yè)員工內(nèi)心中的核心價(jià)值觀。任何一個(gè)企業(yè)如果要實(shí)現(xiàn)持久的發(fā)展，必須要建立其核心的價(jià)值觀，以核心的價(jià)值觀引領(lǐng)一切，企業(yè)的成功就是基于對(duì)這些價(jià)值觀的堅(jiān)持不懈的執(zhí)行，所有成員的所有行為均要與這些原則和價(jià)值觀保持致。