摩根士丹利重整旗鼓

1月13日，摩根士丹利和花旗聯(lián)合宣布，已就合并雙方經(jīng)紀業(yè)務(wù)部門達成協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，摩根士丹利將向花旗支付27億美元以換取合資公司51％的股份，其余49％為花旗持有。新公司名為“摩根士丹利美邦”。

《華爾街日報》評論說，幾個月前，摩根士丹利還在為生存而苦苦掙扎，但現(xiàn)在它正在重整旗鼓。

從全球赫赫有名的摩根財團拆分出來的摩根士丹利，自1935年以來，其一統(tǒng)天下的威力令人側(cè)目。它的客戶囊括了全球十大石油巨頭中的六個，美國十大公司中的七個，600個辦事處分布全球各地。摩根士丹利有一個廣告，畫面上一道閃電刺破烏云，廣告詞為：“如果上帝要融資，他也會找摩根士丹利。”

曾有評論說，從華爾街到倫敦金融城，從法蘭克福到蘇黎世，摩根士丹利在全球金融界所具有的地位似乎從來沒有被動搖過。這個被稱為“血緣，智能和金錢”的公司，不僅僅是美國金融業(yè)的光榮，而且代表和牽引著美國甚至全球金融家的夢想。

然而，2008年的秋天改寫了摩根士丹利的歷史。次貸危機橫掃之下，158年的美林、94年的雷曼，84年的貝爾斯登，這些經(jīng)歷過大蕭條的美國著名投行終究還是倒在了蕭瑟的秋風(fēng)中。而摩根士丹利作為華爾街涉足債券抵押較少的一家投行，股票也隨即直線下跌。

為了防止摩根士丹利和高盛深陷次貸危機泥潭，2008年9月21日，美國聯(lián)邦儲備委員會(Fed)宣布，批準摩根士丹利和高盛集團從投行轉(zhuǎn)型為傳統(tǒng)的銀行控股公司。它們的轉(zhuǎn)型加速了獨立投行模式的瓦解，從此投行業(yè)務(wù)將散布在綜合銀行和小型投行之中。

收購美邦是摩根士丹利在金融危機肆虐華爾街的嚴峻情勢下逆流而上的重大舉措。

有分析師認為，花旗與摩根士丹利的這筆交易可謂“一個愿打，一個愿挨”。就花旗而言，政府的援助帶來了更大經(jīng)營上的壓力，公司急切需要瘦身，將旗下最值錢的資產(chǎn)套現(xiàn)，同時還要大幅削減成本，出售美邦公司無疑是首選之一；而剛剛轉(zhuǎn)型為銀行控股公司的摩根士丹利同樣面臨巨大的壓力，收購美邦公司有望大大增強公司經(jīng)紀業(yè)務(wù)的競爭力，足以對抗已收購美林的美國銀行。

將美邦收編，這可能是摩根士丹利自1997年以來首筆涉及零售股票經(jīng)紀公司的重大交易。合并成功，意味著摩根士丹利的零售經(jīng)紀業(yè)務(wù)一舉超過美林，這是其保持競爭力的最佳方式。

美邦是花旗集團全球理財業(yè)務(wù)的兩大組成部門之一，亦是該集團旗下難得的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。花旗2008年第三季度財報顯示，即使在金融危機最嚴峻的前9個月，美邦的盈利依舊保持了2％的同比增長率，為花旗創(chuàng)造79.38億美元收入，在花旗的全球理財業(yè)務(wù)中占據(jù)了逾八成的份額。即使撇開花旗集團，美邦本身在華爾街歷史上亦有著舉足輕重的地位。而摩根士丹利的大宗經(jīng)紀業(yè)務(wù)是全球最大的，也是其最盈利和最成功的業(yè)務(wù)之一。因此，美邦一直是摩根士丹利的死對頭。

從資歷來說，美邦已有135年的歷史，而摩根士丹利才70余年，幾乎是美邦年齡的一半，算是晚輩。業(yè)內(nèi)人士評論，整合華爾街兩家競爭對手需要高超的管理智慧，老對頭一起共事并非易事，可能會帶來諸多問題。尤其是根據(jù)協(xié)商的條款，美邦的經(jīng)紀人要向來自摩根士丹利的上司報告工作。

確定合資企業(yè)的發(fā)展方向是一個棘手問題。摩根士丹利可能會在3年后增持股份，并在5～6年內(nèi)持有全部股份。一些摩根士丹利管理人士傾向于擴展他們自身的品牌范圍，另外不安分的經(jīng)紀人可能會選擇跳槽，合并過程通常不會一帆風(fēng)順。一位知情人士稱，為了留住經(jīng)紀人，摩根士丹利和美邦計劃向他們提供留職獎金。

摩根士丹利花重金從花旗手中購得美邦，究竟是金疙瘩還是燙手的山芋，尚須時日檢驗。