從組織文化看員工敬業(yè)度

中國的企業(yè)，談起“敬業(yè)”一詞始終帶有很濃的感情色彩，比如我們立即就會想到另一個詞“奉獻(xiàn)”，而再往下就會想到“奉獻(xiàn)”的典型代表——勞模。但當(dāng)管理日益科學(xué)化的今天，如果我們對某個事物有研究的興趣，首先要做的就是定義該事物，然后量化該事物，只有這樣我們才能研究這個事物與其它外在變量之間的關(guān)系。可惜，在中國的管理書籍中是找不到“員工敬業(yè)度”這個詞的，西方的管理書籍中也不多見。

一、員工敬業(yè)度的內(nèi)涵

究其原因在于，員工敬業(yè)度并不是來自于管理理論，而是由管理實踐催生而成。最早提出員工敬業(yè)度的是蓋洛普咨詢公司。該公司通過多年的實證研究，證實了員工敬業(yè)度與企業(yè)績效存在著相關(guān)關(guān)系。目前對員工敬業(yè)度的定義主要有以下幾種韜睿咨詢公司(Towers Perrin)認(rèn)為敬業(yè)度是員工幫助企業(yè)成功的意愿和努力的強(qiáng)弱程度，并據(jù)此將員工敬業(yè)度分為理性敬業(yè)和感性敬業(yè)。前者是利益驅(qū)動的敬業(yè)行為，后者則是由于對工作的認(rèn)同以及情感上的歸屬引發(fā)的員工敬業(yè)行為。George Elsey以及翰威特咨詢公司(Hewitt)則認(rèn)為，敬業(yè)度旨在衡量員工留在組織的意愿程度和愿意努力為其工作的程度，并提出敬業(yè)度的3S概念即(1)員工是否用一種積極正面的語言來描述其所在的公司、同事以及所從事的工作(Say)；(2)員工是否希望能長久地呆在公司，而不是把現(xiàn)有的工作當(dāng)成跳槽的資本(Stay)；(3)員工是否愿意花額外的精力致力于那些促使公司獲得成功的工作(Strive)。而蓋洛普咨詢公司則認(rèn)為員工敬業(yè)度更偏重于員工在情感上對工作和組織的認(rèn)同，以及由此決定的對工作和組織的投入程度，并據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)把員工大體分為三類：敬業(yè)(Engaged)員工、從業(yè)(Not Engaged)員工和怠工(Actively Disengaged)員工。

二、員工敬業(yè)度由三個變量組成

在明確了員工敬業(yè)度的定義后。我們會遇到第二個問題，如何測量員工的敬業(yè)度。在這里以Q12為例。這個工具非常簡單，只列出了12個問題讓員工回答就能測試出員工的工作環(huán)境，進(jìn)而間接的測量了員工的敬業(yè)度。筆者曾嘗試對幾百份有代表性的樣本進(jìn)行數(shù)理統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)Q12的12個問題，可以歸因出三個變量(見表一)。這三個變量涉及到以上各種定義中的某些方面，所以是比較有代表性的。從這里可以看出，員工對工作環(huán)境，工作氛圍以及情感歸屬的感覺好壞就決定了一個員工對企業(yè)的敬業(yè)程度。從這一點而言，員工敬業(yè)度亦屬于組織行為學(xué)中互動心理學(xué)的范疇，即員工與其周圍組織環(huán)境(包括組織文化)的互動作用會影響員工的敬業(yè)行為表現(xiàn)，其中敬業(yè)度的強(qiáng)弱亦會影響到個人的工作表現(xiàn)。

三、價值觀的符合度

如果我們將文化從宏觀的組織層面，聚焦到微觀的個人層面，我們會面臨一個很直接的問題，就是組織的價值觀倡導(dǎo)與員工的自身價值觀倡導(dǎo)是否一致，如果不一致會對員工有什么影響?當(dāng)這些問題被提出時，有心的管理者就會發(fā)現(xiàn)這些問題其實也有互動心理學(xué)的影子。

在組織文化研究中，這種價值觀的差異是用價值觀符合度來衡量的。不同的組織具有不同的價值觀導(dǎo)向，即使在同一個組織，其成員所知覺的組織價值觀亦有差異，因此就組織個體而言，皆有主動知覺與解釋組織價值觀的能力和傾向。另外由于組織個體本身具有不同的價值觀，因此就會產(chǎn)生基于此的對組織價值觀的期望，這樣組織成員就會傾向于把知覺到的組織價值觀與期望的價值觀進(jìn)行比較，從而產(chǎn)生組織價值觀符合度的概念。

四、價值觀符合度與員工敬業(yè)度存在相關(guān)性

現(xiàn)在我們已經(jīng)隱約感覺到價值觀的符合度與員工敬業(yè)度之間有某種聯(lián)系了。筆者曾利用奎因的文化量表(OCAI)對四種文化價值觀導(dǎo)向的符合度進(jìn)行了衡量，四種價值觀導(dǎo)向主要來源于以下模型(見表二)

這樣從價值觀符合度角度我們得到了四個價值觀(對應(yīng)于四個象限)的符合度變量，而敬業(yè)度有三個變量組成，于是從它們之間的相關(guān)性分析中，我們得到了(表三)數(shù)據(jù)：

數(shù)據(jù)顯示，價值觀的差距符合度與敬業(yè)度是負(fù)相關(guān)(r＝-0.14，P＜0.05)，這表示員工期望的價值觀與企業(yè)實際價值觀差距愈小，則員工的敬業(yè)度愈高。當(dāng)然四個價值觀的符合度對敬業(yè)度的影響是不一樣的，但我們可以肯定一點，即價值觀的符合度與敬業(yè)度存在的相關(guān)性。

五、相關(guān)啟示

1 為通過價值觀一致性來甄選員工的做法提供了理論依據(jù)。

員工知覺的組織價值觀與其期望價值觀之間存在差距，這種差距不但會影響組織價值觀的一致性，亦會降低組織內(nèi)員工的敬業(yè)度。因此該結(jié)論可以應(yīng)用在組織人員招聘與甄選過程中，選擇那些適合組織價值觀的成員會增加組織價值觀的一致性。對新加入的成員，可以通過組織社會化歷程，將組織核心價值觀灌輸給新成員，使之知曉，清晰并認(rèn)同組織價值觀；同時對那些不認(rèn)同組織價值觀，甚至排斥、公開反對組織的成員，組織要通過價值觀的傳遞及溝通，消除價值觀層面的差異。

2 用文化管理提升企業(yè)員工敬業(yè)度成為可能。

從文化管理角度為人力資源管理提供了一套組織員工敬業(yè)度評估及提升方案。該方案設(shè)計思路如下首先，組織可以定期(比如每半年)對各部門進(jìn)行員工敬業(yè)度測評，對那些敬業(yè)度高的部門，可以在組織內(nèi)部進(jìn)行經(jīng)驗交流推廣。而那些敬業(yè)度低的部門，可以通過對敬業(yè)度三個因素得分的判定來確定，敬業(yè)度過低的原因到底是組織價值觀強(qiáng)度太弱，還是價值觀認(rèn)知差異過大。最后根據(jù)分析的結(jié)果制定相應(yīng)的文化管理方案。