《別讓會議成為管理瓶頸》點評-李焱

李焱(北京恒泰實達科技發展有限公司戰略總監)

企業家取得成功的關鍵在于管理中的均衡感。

在本案例中，會議管理作為企業管理工作的一部分，反映了萬華集團目前存在的諸多問題。萬華集團所面臨的這些問題正是很多企業在高速發展時，管理者所面臨的困惑，突破了這一階段的管理瓶頸，企業將會實現真正的跨越，這種跨越并不直接體現在市場銷售業績上，而更多地體現在企業管理決策準確性和執行力的提高所帶來的管理成本和經營風險的降低。

很多人認為企業的管理風格是由企業家個人管理風格決定的，并且貫穿于企業發展的全過程，但對于不同的企業發展階段而言，管理工作應該具有本企業的階段性特色，企業家更應該深刻認識和把握這一點，才能保持企業的管理工作和企業發展現狀的協調統一。

萬華集團經過多年發展，已經成為一家年收入過百億的大中型公司，從本案例看出面臨著諸多管理問題，比如萬總雖然意識到要集思廣益，但在實際工作中又事事決策，甚至直接安排一名員工“組織研究怎么安排會議”，再比如會上很多管理者提到處于救火隊員的狀態，沒有對本職工作進行前瞻性地深入思考等。

上述現象在許多高速發展中的大中型公司存在并具有一定的代表性，歸結其中的原因，我認為企業發展是一個連續的漸進的過程，我們可以解剖企業發展的某個片段或某個事件來分析問題，但把這些問題放在企業的整個發展歷史中一并考慮，就會發現它存在的必然性。眾所周知，在企業的初創期，象萬總那樣實施扁平化管理是非常有效的，當公司發展到一定規模的時候就要適當分權，但對于睿智的管理者而言，他們的成功秘訣之一就是善于總結，當他們陶醉在過去的成功中時，往往很難改變，雖然對這類公司而言變革是必然的，但對于企業家來說，這就是一場賭博。

萬華集團既有創業的元老——主管財務的張總，也有進入公司不久身處高位的“空降兵”——主管研發的葛總。企業家分權給創業元老的優點一是對創業元老非常了解，二是創業元老對企業的忠誠度較高，但企業家還要考慮這些創業元老的個人成長是否跟上了企業成長的步伐，他們的工作經驗和能力是否勝任等;如果企業家分權給“空降兵”，會擔心與這些“空降兵”畢竟相處時間還短，彼此了解有限，“空降兵”能不能真正跟企業文化合拍?“空降兵”的能力真正如何?面臨這些困惑，很多企業家最終還是選擇了親自上陣。

我給萬總的第一條建議就是要懂得舍棄。企業家的管理風格雖然是與生俱來的，但管理方法卻要及時調整。企業家的精力是有限的，與其事事親為，匆忙決策，不如及時分權。這樣做可能要在短期內付出一些管理成本，但收效卻是長遠的。

第二條建議是，在適當分權的同時，要加強企業風險控制體系的建設。案例中提到的“去年接連發生了幾起突發事件”、“感覺去年一年都是在救火”等問題都反映了企業風險控制體系做的不夠。企業家都重視銷售環節，往往容易忽視沒有產生直接經濟效益的管理工作，本案例中質量總監抱怨“很多質量的事情要向萬總匯報都要安排在幾個星期后，還只有半小時”就反映了這一問題，其實企業每一項工作都是指向市場的，重視市場并不單純是將工作重點放在銷售環節。在建立企業風險控制體系的過程中，我不贊成建立單獨的一套體系、制度和流程，而是建議把風險控制的內容逐步嵌入到企業現有管理制度中，并逐步完善，這樣做的好處在于讓企業的管理者和執行者有適應和理解制度的過程，此外，基本管理制度的穩定從長遠看還可以降低企業的管理成本。

企業家管理成功的關鍵在于均衡感，即要做到管理方法和企業發展的均衡，員工成長和企業發展的均衡，企業內部管理的統籌兼顧、均衡發展?；仡櫚咐f總全年在集團總部待了135個工作日，每天平均開3.6個會，全年開會數量近500次，如果他能發現會議瓶頸的本質，并有勇氣變革，他的會議數量應該至少減少一半，我建議他應該在評估后把“會議數量”作為下一年的工作考核指標。

能夠達成目標是會議的根本目的

限于篇幅，具體的會議管理的方法和內容我就不一一贅述，我的體會是會議組織者必須始終清醒和把握會議的目的。建議大家在組織會議的時候問自己如下問題:

1、 在召開會議前問自己，我要達到什么目的?

2、 在會議過程中問自己，我所要達到的目的大家都明白了么?這個會議的結論可行性如何?

3、 尤其要在會議后問自己，會議上定的事按計劃執行了么?