《別讓會議成為管理瓶頸》點評-易生俊

(深圳夢網科技有限公司)

很顯然萬總還沒有意識到問題的嚴重性，讓總裁辦組織研究怎么安排會議并不能真正解決目前公司面臨的問題。雖然會議管理本身的確也存在問題，比如會議的目的性不強，但這僅僅反映的是問題的表象。過多依賴會議推動日常工作，會阻礙公司的進一步發展。企業在創業階段，因為需要保持足夠的靈活性來應對市場變化，而且管理幅度一般也不大，所以會議非常適宜快速解決各種工作問題。但像萬華公司這樣一家年銷售額過百億的集團化企業，會議不再是一種最有效的處理工具，反而成為絆腳石。

針對萬華集團的問題，我們不妨把焦點放在“促銷”這個具體事件上。這絕對不是一個偶然事件，而是落后的內部管理模式不能適應市場發展需要而導致的一系列矛盾的集中反映，很有有代表性。我們先簡略分析一下問題，以便對癥下藥。

問題一:工作流程不規范 作為公司的一種例行工作，促銷活動缺乏規范的管理。既沒對各部門的職責進行清楚界定，也沒有設定相關的工作績效標準。

問題二:職責不清晰，決策方法低效 萬華公司的會議決策方式極大影響了決策的時效和質量。僅僅因為各部門湊不到一起，就白白耽誤了一個月的時間，因為超預算需要總裁辦公會決策，又耽誤一個月。其實整個決策過程中，真正有價值的部分最多也就一周時間，但因為各種原因使整個促銷活動花費了近五個月的時間。

問題三:部門導向嚴重，缺乏目標管理 發生了如此嚴重延誤的事件，并沒有一個部門對此負責。各部門互相埋怨但卻沒有人真正對不良結果負責。從側面反映了萬華公司部門導向意識的嚴重性。對于最終客戶消費者而言，他并不關心萬華公司內部要經過多復雜的審批流程，他只關心是否能及時得到產品或服務。其實，無論各部門在整個促銷活動中扮演的角色如何，各部門只有一個共同的最終客戶，就是最終消費者。只有客戶滿意，工作的價值才能真正得以體現。

找到癥結所在，我們就可以做針對性的改善措施。因為這些問題是有關聯的，所以要用組合拳才行。

步驟一:工作梳理和分析

首先需要收集從促銷計劃的制定到最終得以實施整個端到端流程的工作信息，比如可以以時間為主線分析到底需要經過多少工作環節，經過哪些崗位，各崗位需要完成哪些具體工作和決策，需要用到哪些工具。之后要深入研究促銷活動本身。比如，促銷活動的目的是什么?客戶是誰，要求是什么?促銷活動的價值體現在哪里，成功要素及衡量指標是什么?

這樣，你才能發現增值與非增值活動在哪里。不能僅僅因為可能與本部門相關，就讓本部門總監參加會議。必須搞清楚本部門參與的價值點在哪里?即使存在價值點，也要思考放在本部門是否是最適宜的?一定需要部門總監參與嗎?如果僅僅是一些操作性的、判斷規則非常明確的業務把控點，為何一個文員不可以勝任?

步驟二:設計適宜的流程

設計流程時需要注意:

充分下放決策權。很多企業總是習慣讓高層領導把關，結果領導忙得不亦樂乎，員工卻悠然自得。這種做法很不利于企業的成長，因為領導的精力是有限的，如果每天都忙于處理日常事務，那么花在戰略等重要事務的時間就會不足。同樣，如果員工每天只是機械地處理工作，他的積極性和創新性有多高是可想而知的。

其實，這絕對是管理的一個重大誤區，決策權的下放并不代表風險會增大，因為這會把決策的判斷標準、經驗及知識點提煉出來，有利于員工掌握業務管理原則和具備全局看待業務的視角，反而能夠增強業務風險的把控能力。事實上，現在很多優秀的企業在這方面已經做得非常好。比如某年銷售額達幾百億的企業從訂單接收、審批到產品或服務最終送達客戶手中，中間所有環節都通過基層操作人員來完成。高層領導只對特殊事務進行管理。同樣，我也知道一個創業老板很喜歡簽批權的企業，各部門大事小事都要請示他，每日董事長辦公室門外都是各部門主管排隊的長龍，這樣做的后果就是該公司最近在這次的經濟危機中倒閉了。

明確職責，改變工作方法。必須改變會議決策的做法，通過明確工作中涉及崗位的各自職責，各崗位之間完全可以并行處理，沒必要大家非得湊在一起才能決策。另外，借助IT系統可以極大提高工作效率。

打破部門界限，強調客戶導向和團隊協作。要以最終客戶的需求為導向設計流程。如果客戶的需求是1個月內接收到促銷品，而且競爭對手也已經這樣做了，那么我們各部門就沒有任何理由相互推諉2個月才完成。

加強目標管理，設定流程績效目標。如果無法滿足流程績效目標，各部門都應該承擔相應的責任，并能直接體現到個人整體績效中。

隨著公司發展階段的變化，萬華公司的管理模式應及時從集權管理過渡到分權管理，由會議管理改為制度管理(即“人治”到“法治”的轉變)，通過搭建一個高效的管理體系實現企業的長治久安。