第四樂章:系統性創新——創造變革

德魯克說過:“系統化的創新是人們現在最重視的問題。然而，它卻不是最重要的一個問題，對于許多企業來說，有組織的放棄、改進、挖掘成功經驗等原則更有效。如果不遵循放棄、改進和挖掘等原則，任何組織都不能奢望成為成功的創新者。 但是，要成為成功的變革引導者，企業需要遵循系統化創新的原則。

本文關鍵字 嚴旭 青島啤酒股份有限公司營銷總裁

德魯克說過:“系統化的創新是人們現在最重視的問題。然而，它卻不是最重要的一個問題，對于許多企業來說，有組織的放棄、改進、挖掘成功經驗等原則更有效。如果不遵循放棄、改進和挖掘等原則，任何組織都不能奢望成為成功的創新者。 但是，要成為成功的變革引導者，企業需要遵循系統化創新的原則。主要原因不是看待變革的引導者需要創新(雖然他們確實需要創新)，而是系統化創新的原則幫助組織形成成為變革的引導者的觀念。它有助于整個組織將變革作為機會來。創新不是“天才的靈光一現”，而是艱苦卓絕的工作。同時，這種工作應成為企業的每個部門和各級管理人員的經常性的工作內容。

主編語錄:

----營銷中心、制造中心的統一管理下，實現“1+1大于2”的合力。這個合力從哪里來?一是要求專業管理更有深度，向專業化管理要效益，具體就是更低的成本，更好的質量，更優的服務;二是營銷資源的集約化，提高資源使用的協同性、時效性。但是需要關注到兩個中心分開運作有可能造成的產銷脫節，內部溝通成本上升，協同效率的損失。必須明確的是，專業化分工絕不是效率損失的借口，可以通過人事管理機制、考核機制、流程制度來規避，關鍵是以什么樣的心態和在細節上如何完善。沒有一個人對飛機所有的細節都懂，也沒有人懷疑飛機的協同性。

-----企業做大是把經營規模做大，而不是把生產規模做大，做強是把品牌做強，把系統力做強，而不是把組織做強。我們“做強做大”就是充分發揮產能利用率，打造簡約、高效的組織，把品牌做強，整合社會資源，把經營規模做大。

----如果不能形成團隊自覺的、協同的行動，就不是發揮系統的作用，就不會有企業最好的經營回報。

----一個變革，無論大小，都既要有管理又要有領導，成功的變革是領導與管理的最高境界。

任何一個變革，要保證成功，必須有上層領導的支持、 兄弟單位的配合、團隊成員的協同、廣大員工的參與。

----“先要為社會的優勢資源服務，然后才能將其吸引到我們身邊，才能整合到我們的價值鏈上。對外部客戶如此，對內部客戶也是如此。”

青島啤酒的發展過程就是一個系統性創新的過程。青島啤酒的組織變革是連貫、持續的，2000年成立區域事業部是業務擴張后管理的延伸，由于產銷分離的專業化分工還沒有完成，事業部的主體工作是營銷，更具體地說是進行區域銷售管理，并逐步進行產銷分離。產銷分離的意義是非常巨大的，可以實現營銷管理的專業化，然而這需要機制的支撐，特別是人力資源市場化機制的支撐，然而現在國內很多品牌還未走完這一步。2005年成立區域營銷公司，在專業分工的基礎上實現了小價值鏈整合。協同要基于專業化分工才有意義，否則一個部門什么都干、什么都能干就不需要協同了。因此成立區域營銷公司是在專業化分工的基礎上提高局部的協同效率，同時也是為大的價值鏈協同做準備。由于有了生產系統完善的體系建設，有了各區域豐富的營銷管理實踐，05年的組織變革顯現了巨大的威力。在華南，營銷系統經過近三年的“二次創業”，構建了較為完善的營銷系統，進入06、07年系統發力，銷量和盈利能力快速增長。同樣，在山東和其它一些地區的微觀運營也取得豐碩的成果。這樣，2007年的大價值鏈整合就有了基礎，加之青啤成為奧運贊助商，需要展開全國性的品牌活動，年底在很短的時間內就啟動了變革。由于這一變革在行業內首創，也沒有作提前的宣傳，所以從外部來看覺得有些突兀，其實它的必然性遠遠大于偶然性，是水到渠成。如果說外部原因，應該是緊迫感的存在，這種緊迫感并非銷量規模上的緊迫感，而是占領品牌高地的緊迫感。

大師觀點:

對付變革中的NoNo族

企業變革中，最大的問題是受到既得利益者的阻止，約翰·科特將這些利益分子稱為NoNo族，他們安于現狀，保守而頑固，不希望企業有任何的改變，而是期望企業保持現有的利益結構，以便保持他們自己的利益不受損害。

NoNo族的典型特征:

企業里有位中層管理人員告訴領導理事會，他發現了一個危險的潛在問題，這時，NoNo的反應十分典型:這位年輕的企鵝說，融冰裂開了一道縫。(NoNo族:也許沒有裂!)他說那道裂縫到了冬天封凍后會形成一個里面有水的大洞。(NoNo族:也許不會!)他說洞里的水會結冰。(NoNo族:也許不會!)他說水結冰后體積會膨脹。(NoNo族:也許他說的不對!即便他說的結果全都應驗了，我們的冰山真的那么脆弱，連洞里的水都能使它碎成危險的小冰塊嗎?我們怎么知道他所說的，不是一種理論呢，不是杞人憂天，不是散布恐怖意識?!!!他能保證他的數據和結論100%精確?)

(摘自《冰山在融化》約翰·科特與霍爾格·拉斯格伯合著)

約翰·科特提出對付NoNo族的三個有效辦法:

第一:主動分散這些挑撥離間者的注意力，以免他們制造麻煩;派你那里的NoNo族去執行特殊任務，遠離需要增加緊迫感的地方;或把他們分配給知道自己的頭等大事是防止NoNo族找麻煩的人;或給NoNo族分派大量工作，使他們沒有時間制造過多的麻煩

第二:把他們趕出組織;

第三:把他們的行為公之于眾，利用現成的社會力量壓制或制止。

(摘自約翰·科特《緊迫感——在危機中變革》)

對手應該永遠是每個企業學習的對象。無論是市場運作、還是品牌整合。企業要在廣泛汲取營養的基礎上進行創新，構建“大系統、小尖刀”的管理模式，通過流程建設，實現橫向職能管理協同一體化和縱向運營管理協同一體化，使業務單位成為靈活、有力的小尖刀，克敵制勝。如何達到橫向和縱向的協同?流程。一個個業務活動就是一塊塊磚，如果沒有設計和搭建，就是散亂一堆的磚頭，就算很繁忙，也無法形成組織效能。業務活動只有經過精心的規劃，有機地聯系起來，才能產生效率和效益，這個策劃和搭建的過程就是流程梳理和優化的過程。營銷中心成立以后，青啤首先解決了緊迫的問題，如進行戰略糾偏和職能平臺的搭建，然后以流程建設為抓手迅速進入體系的建設。流程建設是青啤深化組織變革的重要內容。

編輯手記:

關于變革的四個悖論

一. 恐懼是變革的強大推動力。在許多情況下，恐懼是否定事物的強大動力。彼得·圣吉在《第五項修煉》一書中談到大公司為何短命時指出，“大部分失敗的公司之前都會有預兆，即有充分的證據表明公司已陷入困境”。當企業傳統的經營方式受到新環境的挑戰時，40年如一日的經營方式會使公司對結構性變革產生抵觸。

二. 客觀事實是促使人們行為改變的有效途徑。如果這一論述成立的話，人們不禁要問:為何25%的美國人仍然在吸煙，65%的人過于肥胖?

三. 漸進式變革比激進式變革更有效。加利福尼亞州索薩利托的防御性藥物研究所的創始人迪安·奧尼士(Dean Ornish)說道，認為漸進式變革比激進式變革有效是站不住腳的。激進式變革往往在一開始就產生效果，從而強化人們變革的決心。

四. 過了一定的年齡，人們就思改變。大腦研究者馬里恩·戴蒙德(Marion Diamond)在其開拓性研究中發現，大腦神經具有可塑性，這使大腦在任何年齡都可以進行調整。這一論述的關鍵不是人們和公司經過多年相同的思維模式后能否改變，而是他們是否擁有變革的意愿。

《友愛的公司》R·S·西索迪亞

D·B·沃爾夫(David B. Wolfe)

J·N·謝斯(Jagdish N.Sheth)

組織變革的目標如果是為了實現一體化運營，這對于制造中心來說，相對容易一些，因為有規范化運作的積淀。但對于營銷中心則意味著一切都是新的，區域的差異很大。就拿青啤而言，現在的業務單位還有四種類型，業務模式和管控深度都不一樣，流程建設的任務是非常艱巨的。然而體系建設并不是要把業務停下來做，不是組織專門的隊伍來做，也不是由第三方來做，而是要一邊抓業務一邊建設流程。將體系建設與總部和制造中心完全對接，每一個接口都進行深入的交流。

變革是為了什么?更好、更快的發展。對于快消品行業，變革一定要體現在銷量增長加快、盈利能力加強上。“短期見利見效，長期可持續發展”應該是每一次變革推進的指導方針。無論是大的變革，還是局部的調整，都要設定可衡量的價值創造指標，就算是一個市場的客戶調整，都要形成增量方案，道理很簡單，如果沒有新的價值創造，組織為什么要進行大刀闊斧的變革?變革一定是長期可持續的，因此不要貿然變革，因為一個小小的組織變動都可能會對組織產生深遠的影響的。華南在“二次創業”的變革過程中，在業務層面上反映為業務單位的細分，每一次細分都以市場占有率的提升為主要指標。成立營銷中心，同樣是在加大自主權的同時，加大績效指標。但是指標向下分解時，要結合市場的具體情況，必須很清晰，哪些是上銷量的，哪些是賺利潤的。一定要做有意義的事，要有效率和效益，確保一個健康的結構，這樣才能實現可持續發展。

編輯手記:

大客戶運作模式

在青島啤酒的整個價值鏈體系中，客戶的作用是至關重要的，只有廠家與經銷商之間的關系提升為一體化的戰略聯盟關系，才能更為牢固的占有市場。因此，建立新型的合作關系是營銷的責任。2004年8月，青啤在華南開始運行以大客戶為核心的商業運作模式，本著“客戶與青島啤酒共同成長”的思想，把廠、商之間的關系提升為一體化的戰略聯盟關系，這種模式非常重要的一點就是將其納入青島啤酒發展的價值鏈環節上，不是形式上的加入，而是本質上的認同。為此成立了大客戶建設和管理的專門小組，制訂全套的客戶管理制度和標準，實行標準化的星級分類管理，對大客戶進行動態評估。并利用客戶在資金、網絡、人力、物力、社會關系等方面的資源，發揮其靈活、快速、低成本運作及業務隊伍管理中間環節少、效率高、溝通成本低的優勢，把大客戶發展為華南銷售隊伍的一個組成部分，廠家則轉變為產品的生產者、供應者、營銷戰略的規劃者和營銷策略的制定者，實現了生產領域的強勢啤酒品牌與快速消費品流通領域的強勢客戶的強強聯盟。

培育大客戶有三種力量:信念、情感和知識。

一、使客戶的目標和信心與企業高度一致。很多人認為這一條很難達到，因為在人們的習慣思維中，客戶與廠商是一種博弈關系。確實，在大客戶的發展上，不可能吃現成飯。首先是選好大客戶培養對象。胸懷寬廣、道德水準高這兩個標準是很重要的。其次是保持良好的溝通。沒有人會對真誠付出麻木不仁。

二、持續的激勵推動客戶成長。

三、不斷向客戶輸送新的管理理念和工具。在目標和信心高度一致的前提下，管理向客戶延伸就成為一種必然。

系統性的創新可以稱之為是一種顛覆性的創新，目標要清晰，行動要務實，“韌”的功力在每一個細節中彰顯。沒有一個鏗鏘有力的基礎和結構，企業是無力迎接這些大刀闊斧的變革以及變革成功后的美好春天的。