施正榮:我不會看走眼 / 周建華

本文關鍵字 施振榮 企業 管理 家族企業

楊俊杰《經理人》雜志社總編

本次我給《AMT前沿論叢》推薦的是一篇采訪，沒錯，是一篇重量級的人物采訪。為什么呢?受全球金融危機的沖擊，許多企業的日子比較難過，其中，本土先鋒企業聯想集團業績下滑趨勢明顯，聯想教父柳傳志重新出山任董事長，原董事長楊元慶則改任CEO，相比之下，宏碁電腦在業績上卻逆勢上揚。

這里沒有必要專門對比聯想、宏碁孰優孰劣，我更多關注的是教父級企業家是如何考慮接班人的，又如何進行安排的，其背后的邏輯是什么。

有意思的是，聯想是一分為二，柳傳志讓將楊元慶執掌聯想電腦，核心是PC制造業務，而讓另一大將郭為執掌神州數碼，核心是分銷渠道業務。這一事件在商界中幾乎是人人皆知，意義深遠。

而宏碁也是一分為三，施振榮2004年將宏碁分拆為三個集團—明基、宏碁以及緯創，分別由李焜耀、王振堂以及林憲銘三個新一代專業經理人接棒。然而遺憾的是，許多人并沒有關注到此事件。

結果也很有意思，聯想電腦最終并購了IBM的PC業務，邁出了國際化經營的步伐;神州數碼也成功分折上市，仍然在國內IT分銷渠道領域扮演著重要的角色。而宏碁三兄弟的表現更是搶眼，宏碁壯大成為全球第三大計算機品牌廠商，并成為2012年倫敦奧運會贊助商;明基雖然兵敗西門子手機并購案，卻越挫越勇，2007年總營業額達230億美元;緯創在代工領域，低開高走，是全球最大的ODM廠商之一，2007年營業收入超過85億美元。

施振榮是怎么選擇接班人的呢?他認為有6種人不能接班:一是沒有誠信的人;二是沒有責任感的人;三是聽不進別人意見的人;四是心胸不夠開放的人;五是不能認真學習不斷創新，不斷成長，每年都在成長的人;六是不能建立功勞的人，如果在發展過程中，企業交付的任務都能勝任，能建立很好的績效，自然而然，就變成接班人的態勢了。

自然地，能不能做接班人，基礎就是以上6種的反面。

但是，施振榮對接班人的培養，是由小授權，長期授權，慢慢授權，長期看接班人的成長，這樣對其誠信也有相當了解。

柳傳志如今復出，那施振榮也會一樣嗎?

施振榮表態:“如果做得不好，我不會跳下來幫他實際負責。遇到挫折，需要重振信心的過程。我會鼓勵他繼續做，負起責任來。如果他有遇到瓶頸，心理上、作風上，有需要調整的地方，我可能會婉轉說明。經營者如果沒有信心，是很難打贏戰爭的。”施振榮說，他對接班人是會一直支持的，直到其完全不能勝任，換人才是最后的選擇。

關注企業如何培養接班人，多個強將之下如何合理“分家”等此類問題的人們，相信這篇文章能給大家帶來不少啟發。

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施振榮:我不會看走眼!

周建華

改革30年，中國企業不斷走向成功，企業不斷做大。然而，無論是領先的華為、海爾，還是眾多江浙民營企業，都走到了一個致命檻:明星般的創始人，在自己輝煌的光環背后，在一個人孤獨地享受榮譽的背后，卻無法順利地把企業交給令自己放心的接班人。企業傳承和永續經營成為未來30年，中國大多數領先企業和中小企業面臨的問題。

華人企業“教父”、泛宏碁系創始人施振榮先生，2004年一手導演了宏碁“分家”，將宏碁分拆為三個集團—明基、宏碁以及緯創，分別由李焜耀、王振堂以及林憲銘三個新一代專業經理人接棒。在一片懷疑聲中實現分家的宏碁，在4年中，用業績證明了當初戰略布局的成功。如今，宏碁已經成為全球第三大計算機品牌廠商，成為2012年倫敦奧運會贊助商;李焜耀領導的明基友達集團，雖然兵敗西門子手機并購案，卻越挫越勇，2007年，明基友達集團總營業額達230億美元。緯創在代工領域，低開高走，是全球最大的ODM廠商之一，2007年營業收入超過85億美元。

明星創始人如何順利退出?如何選準接班人，打造企業永續經營的人才體系?作為《經理人》雜志本期客座總編輯，施振榮與《經理人》執行主編周建華展開了深入的對話。

不玩“退而不休”

《經理人》:您提出的破除“家天下”和“師傅留一手”，這對企業成功交棒是理念的突破。然而，作為企業的創始人實際交棒過程中，往往退而不休，垂簾聽政，作為過來人，您如何克服這個問題?

施振榮:20世紀90初期，我就提出，“享受大權旁落”，很多事情都是大家一起負責，一起來做。培養接班人，一定是要授權的。授權就要放手。如果接班人不會，創始人自己做，肯定會更有效。但一個人能力有限，能做的事也有限，管理就是透過他人之手，透過組織做大。不授權，自己會累死，最終公司同樣會死掉。授權，可能會遇人不良，但如果加以注意的話，公司至少還有活路。

《經理人》:創始人往往放心不下，怕把接班人犯錯誤把企業毀掉，怎么辦?

施振榮:接班人會不會做錯?會。對他們做錯的決策，就當成是訓練的過程。不要看到犯錯誤，就把權力收回來。要不留一手地幫他分析問題癥結，提供個人經驗給他，這樣接班人才有成長的機會。不犯錯誤怎么會成長?因此，最大問題是，敢于放權下去。為了人才輩出，我當年就提出“龍夢欲成真，群龍先無首”，意思就是要放權給群龍，讓他們獨立發揮自己才能。

《經理人》:很多創始人都想放手，但過度授權，可能會失控，如何控制接班人的職業道德風險?

施振榮:放權，是漸進的過程。由小授權，長期授權，慢慢授權，長期看接班人的成長，這樣對其誠信也有相當了解。如果小的授權出問題，就表示他就失去機會了，我只是長一個經驗教訓。我有100，授權1給他，如果他做不好，就失去做更大事業的機會。而我百分之一出問題，百分之九十九沒問題，不影響公司的根本。宏碁從小公司開始，就實施員工認股計劃，員工都是股東，大家有什么不規范做法，有點風吹草動，早就有信息回饋，公司早可以就采取措施，防止大的紕漏。經過長期觀察，最后如果還出問題，也只能認了，這種情形是運氣不好。我的成功，實際上也有很多運氣的成分在里面。但是，長期觀察之后，遇人不良，這種機會很小。如果接班人決策失誤，這屬于企業經營風險，不能怪罪誠信問題。

6種人不能接班!

《經理人》:“勢為先，人為重”，大家感覺您判斷和選擇接班人，是非常準。您如何做到?

施振榮:宏碁公司在人才方面是開創性公司，人才很多，一路成長，保持了相當多的接班候選人，這是宏碁選對人的基礎。在我塑造的企業文化里，如果不認同我們價值觀的，他慢慢就會離開公司，或者在公司以外看到更好機會的，也會離開。施崇棠，盡管當時他也被視為是最熱門的接班人選，不過他看到了外面的機會，到了華碩擔任董事長。后來，根據宏碁的狀況，要把整個基業交給一個人不太可能，因此就分成三塊，目標是實現永續發展。否則，眾多接班人都擠在一起，貪圖規模大，內耗嚴重，不一定有競爭力。

《經理人》:您是否也有看錯過人的時候?什么人一定不能接班?

施振榮:我認為，6種人不能接班:一是沒有誠信的人;二是沒有責任感的人;三是聽不進別人意見的人;四是心胸不夠開放的人;五是不能認真學習不斷創新，不斷成長，每年都在成長的人;六是不能建立功勞的人，如果在發展過程中，企業交付的任務都能勝任，能建立很好的績效，自然而然，就變成接班人的態勢了。

《經理人》:聽說明基的李焜耀一直以特立獨行著稱，被稱為“永遠的反對派”。一度離開后來又重新加盟宏碁，并且創造了相當成功的明基，但接著又歷經了西門子手機挫折。應該選擇聽話、放心的接班人，還是應該選擇“敢打創始人耳光”的接班人?

施振榮:希望接班人是有能力的人，價值觀有共識的人。每個人都有自己的個性，不跟隨別人，相對會尊重其個性，支持鼓勵接班人有機會發揮自己。如果接班人不小心打了創始人的耳光，我會故作不知道。我相信這也不是接班人的本意，也是為了公司。從這個角度，要給接班人足夠的空間，還有責任感。決策是他自己做出的，我的意見僅供參考，你對自己的決策負責。

鼓勵爭功，反對拉扯!

《經理人》:看過《雍正王朝》小說的人，都知道，潛在接班人之間，互相爭權奪利，普遍存在。做為明星創始人，如何處理潛在接班人間的競爭或者說爭斗?

施振榮:接班人要成才，爭表現，爭功勞，理所當然，也是人性，值得鼓勵。但是，我不鼓勵互相拉扯，也就是講別人的不好。我在所有場合，潛在接班人批評別人的意見，我故意地聽不進去，不鼓勵他們這樣做。同僚之間爭功，爭表現，就容易產生互相不配合的問題，團隊精神缺失。這時候，基本做法是，要曉之以“大利”，說明大家只有合作才有“利”可圖。作為組織生態，不鼓勵爭執，創造可以勉強合作的機制----不管是口頭上還是實質上。因為大家都是股東，利益是共同的，雖各有山頭，但互相不牽扯。當然，當這個“利”已經不能讓他們勉強合作在一起時，只好在適當時候，安排他們做井水不犯河水的工作，做不用互相配合、不互相牽扯的工作。這就是宏碁分成三個集團的原因。

《經理人》:分成三個集團之后，出現了明基、宏碁產品互相競爭的格局，兄弟互相廝殺，宏碁也撤了給偉創的訂單，您作為創始人怎么協調?

施振榮:如果分家前都同屬于一個宏碁集團，都聽大老板的，公司整體利益優先，就不會讓他們相互業務競爭。分家之后，明基、宏碁、緯創，三家公司有不同的股東和員工，為了員工和股東利益最大化，從對員工、股東負責角度，都是他們自己說了算，各自選擇對自己最有利的戰略。我只是從上市公司董事的層面，發表意見。比如，宏碁、明基都做品牌，重復競爭，有一家已經做得很好，另一家可能沒機會，我會提出來。當然，如果后者看到更好的機會，覺得自己能做得比別人更好，我也支持他們獨立做出決策。如果他們獨立決策之后，即使出了問題，我還是鼓勵他們，研究總結經驗教訓，而不潑冷水“不聽老人言，吃虧在眼前”。

《經理人》:這樣做效果如何?

施振榮:舉個例子，宏碁斷掉緯創的單子，使得宏碁自己更有競爭力，緯創失去依靠，發奮圖強，贏得了其它全球PC領導廠商的訂單，最后兩個都贏了。

“決策他們做，成敗我負責”

《經理人》:接班人以什么心態才可能擔起重任?接班初期不能服眾，怎么辦?

施振榮:我的接班人在實際接棒時，已經實際負責了一段時間，已經建立了功勞，看到了員工信服。我的看法，要服眾，一是要建立功勞，二是要對企業、人、事，有前瞻發展的判斷。

《經理人》:其它創業元老不服，怎么辦?

施振榮:我退休時，破天荒地讓所有元老，比接班人資深的員工，一起提前退休。這樣，接班人沒有元老的牽制。

《經理人》:對李焜耀、王振堂以及林憲銘等三位接班人，當時您最不放心的地方是什么?您如何輔助他們?

施振榮:交棒時，除了緯創是新成立的，我擔任明基、宏碁的董事長，都有很長時間，籌劃交棒超過10年，甚至說是30年。實際交棒過渡也有3到5年，期間他們已經是執行長，他做事，我負責。決策他們做，成敗我負責。在此過程中，我已經把每個人需要注意的問題，企業永續經營的要點，做了溝通。因此，沒有什么不放心的。

《經理人》:交班之后，如果接班人做得不好。您會以什么方式去幫他?幫了之后還不好，怎么辦?讓他下課?

施振榮:如果做得不好，我不會跳下來幫他實際負責。遇到挫折，需要重振信心的過程。我會鼓勵他繼續做，負起責任來。如果他有遇到瓶頸，心理上、作風上，有需要調整的地方，我可能會婉轉說明。經營者如果沒有信心，是很難打贏戰爭的。如果希望什么地方可以調整下，也會跟團隊一起討論，大家一起檢討。我主要是引導大家，不是把意見強加給大家，因為只有大家就未來策略方向達成共識，做起來才有效。對接班人，我是會一直支持，直到其完全不能勝任，只好換個人試試看。換人我是最后影響的關鍵，但是，要換人，是因為組織已經形成了這種換人的態勢，如果不是，還是支持接班人，盡量挽回大家對他的信心。

家族不會卷土重來!

《經理人》:作為家族領導者，您如何分配管理自己的財產?

施振榮:對財產，我看得很開了，一部分做公益，回饋社會;另一部分，把我所擁有的公司股權，分給子女每個人自己去管理，有各人自己處置。

《經理人》:您子女會不會重新控制公司?

施振榮:在國外，有家族聯合起來控制公司的先例。但我的子女不會去控制公司的經營權，他們甚至可以選擇把股份賣掉。我想，對宏碁，我的股份比例很小，今天都沒去控制了，實際上也沒能力控制，未來也不會。不過如果有一天，我的第二代或第三代子孫在各自的領域有杰出表現，而公司又有需要的情況下，邀請他們參與公司的經營，我個人并不反對，不過前提是，一定要能能夠勝任職責，有能力對公司負得起責任，就像豐田、摩托羅拉的做法。這必須要站在全體股東立場，來評估是否合適。