研發管理,少一點領導力(10)

對于目前的研發管理實踐，我想說的是，中國企業管理和其他國家的企業管理相比應該“少一點領導力”，中國人一點兒都不缺領導力。中國人天生具有的一項本領就是根據各種因素和現象做一種平衡。中國企業需要在管理上多下功夫。領導與管理不同，但是兩者不相同的原因與大多數人所認為的并不一樣。領導既不玄妙也不神秘，它與“超凡魅力”或者其他異乎尋常的個性特征沒有關系。領導不是少數人的專利。領導未必優于管理，也未必可以取代管理。確切地說，領導與管理是兩種互不相同而又互為補充的行為體系，各有自己的功能和特點。在日趨復雜、變化無常的商業環境中，兩者都是取得成功的必備條件。

本文關鍵字 張繼武 研發管理 領導力

(被譽為“世界第一CEO”的韋爾奇的“少一點管理，多一點領導”的觀點曾多次占據和主宰眾多人的頭腦，但是“少一點領導力”才是我們的現實)

對于目前的研發管理實踐，我想說的是，中國企業管理和其他國家的企業管理相比應該“少一點領導力”，中國人一點兒都不缺領導力。中國人天生具有的一項本領就是根據各種因素和現象做一種平衡。中國企業需要在管理上多下功夫。領導與管理不同，但是兩者不相同的原因與大多數人所認為的并不一樣。領導既不玄妙也不神秘，它與“超凡魅力”或者其他異乎尋常的個性特征沒有關系。領導不是少數人的專利。領導未必優于管理，也未必可以取代管理。確切地說，領導與管理是兩種互不相同而又互為補充的行為體系，各有自己的功能和特點。在日趨復雜、變化無常的商業環境中，兩者都是取得成功的必備條件。

當然，并非所有人都既擅長領導，又善于管理。一些人有能力成為出色的管理者，但是不能成為優秀的領導者;另一些人具備巨大的領導潛力，卻由于種種原因很難成為優秀的管理者。聰明的企業對這兩種人都很器重，并努力讓他們都成為團隊的一部分。相對而言，中國企業更缺乏的是真正的管理人員。約翰#8226;科特曾指出:“今天，大多數美國企業管理過度而領導不足”，而中國的大多數企業恰恰是管理不夠，領導過度。中國已經成為世界生產和加工中心之一，“中國速度”是世界有目共睹，而高速發展下的“急功近利”心態致使許多企業崇尚“大躍進”式的發展，許多企業往往由于缺乏管理，導致生產不能標準化、財務管理不能制度化、人力資源管理不能公平化、銷售管理不能程序化，在目前階段，我們的企業要做大做強更需要通過管理方法的運用，如“精益生產”、“六西格瑪”、“平衡記分卡”等，注重細節管理。要重視管理，靠管理走穩、走遠。

大師觀點:

少一點領導——亨利#8226;明茨伯格

人們一般認為，每一家出現問題的企業都要補充新的領導力，更多的領導力。然而明茨伯格認為，許多企業實際上已經擁有了太多的領導力，相反他們需要減少一些領導力，甚至也許應當采用一種更為古老的領導方式:恰到好處的領導力。考慮到我們中國企業的眾多實踐，少一些領導力，多一些管理是比較適合我們的。

要鼓勵恰到好處的領導力，首先不應當將領導力束之高閣，而要讓領導力融入到組織的每個層面;接下來，在選拔領導的過程中應當聆聽員工的意見，因為真正的領導者受到追隨者的熱情支持才能獲得領導力;最后，要認識到敬業的重要性，要想讓其他人敬業，領導者首先自己要敬業。

大師觀點:

管理和領導的區別——約翰#8226;科特

簡單地說，管理與處理復雜情況有關。管理的實踐和程序主要是對20世紀最重要的發展之一——大型組織的出現——所做出的一個反應。如果沒有良好的管理，復雜的企業可能會雜亂無章，面臨生存危機。良好的管理給諸如產品的質量和贏利能力等關鍵指標帶來一定的秩序和連貫性。

相比之下，領導與應對變革有關。近年來領導變得如此重要，部分原因就是現在的商業世界競爭更加激烈、更加變化無常。導致這種變化的因素很多，其中包括技術更新速度加快、國際競爭加劇、政府對市場放松管制、資本密集型行業產能過剩、石油卡特爾缺乏穩定性、垃圾債券的沖擊，以及勞動力結構的變化。變化的最終結果是，延續昨天的做法或者僅僅改進5%，已不再能保證獲得成功。要在這種新的環境中生存下去并有效地進行競爭，進行重大變革就變得越來越有必要。更多的變革總是需要更多的領導力。

處理復雜情況和應對變革這兩種不同職能，形成了管理行為和領導行為的特征。兩個行為體系都涉及:決定需要做什么，建立完成一項計劃所需要的員工與關系網絡，并努力確保這些員工各盡其職。但是，對于完成這三項任務，兩者采用的方法各不相同。

編輯手記: 重視管理

由張繼武提到“如果沒有好的管理，任何研發偶爾成功一兩次是可能的，但從總體趨勢上是不可能的。”這句話想到了中國企業目前存在的一些問題。中國企業的一大優勢在于它們身處高速成長的市場。但是，如果始終滿足于用現有的產品來獲取更大市場份額，而沒有關注長期的方向和戰略，那么企業的優勢就會大打折扣。盡管對現有產品進行小幅修改和升級可以保證短期的收益，但是，只有基于對市場發展和客戶需求的理解而尋求重大產品突破，才是企業在長久征途中取勝的前提。

許多中國企業在分析未來市場的發展趨勢時，多采用“憑直覺”的主觀方式，而不是遵循正規的流程-通過搜集市場和客戶信息-來確定產品開發的重點領域。通常情況下，投資新產品或者產品線的決策可能僅僅是應對競爭對手的一種自衛行為。這種缺乏正規流程和整體規劃的做法后患無窮。在對產品/或者項目的收入、利潤目標沒有清晰的戰略意圖時就進行業務規劃或決策，其結果呢?由于產品組合范圍太寬并且彼此差異太大造成推廣和管理的成本過高，或者新產品上市后市場反饋冷淡。

中國企業還需要面對這樣一個問題，即目前國內缺乏產品孵化機制以將創意轉化到實際應用和新產品中。一個經常被提到的原因是，中國的管理體系通常根據短期的績效來獎勵企業領導，而沒有考慮管理者對于企業長期的戰略發展產生的價值。許多公司還缺少必要的管理機制，以篩選、實驗、投資并確定一項新業務的未來走向，因為他們沒有認識到“新業務”需要與“日常業務”分別管理和衡量，包括采用不同的關鍵業績指標對它們進行評價。在新業務還沒有機會嘗試成功之前過早地中止它們，其結果和沒能及時結束不成功的項目一樣糟糕。

重視管理絕不是憑空吶喊的口號。