構(gòu)建有效的研發(fā)績效管理體系(9)

研發(fā)績效指標(biāo)以及管理應(yīng)該考慮企業(yè)的整體戰(zhàn)略，應(yīng)用平衡記分卡等工具制定研發(fā)績效評估系統(tǒng)。研發(fā)人員的工作與一般的生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，因而在考核實(shí)施上存在一定的難度，使得對研發(fā)人員的績效評估、考核成為研發(fā)管理中的一大難題。

本文關(guān)鍵字 張繼武 研發(fā)管理 績效管理

研發(fā)活動(dòng)自身的特點(diǎn)決定了其績效考核與一般的有所不同，什么樣的研發(fā)績效管理體系比較合理?

合理的績效指標(biāo)的建立能夠有效的激勵(lì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)積極工作，促成研發(fā)成果。研發(fā)管理的績效評價(jià)指標(biāo)有如下幾個(gè)方面:研發(fā)項(xiàng)目的難度、研發(fā)效率和研發(fā)質(zhì)量。

研發(fā)績效指標(biāo)以及管理應(yīng)該考慮企業(yè)的整體戰(zhàn)略，應(yīng)用平衡記分卡等工具制定研發(fā)績效評估系統(tǒng)。研發(fā)人員的工作與一般的生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，因而在考核實(shí)施上存在一定的難度，使得對研發(fā)人員的績效評估、考核成為研發(fā)管理中的一大難題。

績效考核原則的制定應(yīng)該多樣化的同時(shí)有所側(cè)重。第一，結(jié)果考核與行為考核相結(jié)合，以結(jié)果考核為主;雖然研發(fā)活動(dòng)有其自身特點(diǎn)，我們要求不能過多的只看結(jié)果，但是對于研發(fā)人員來說，在考核中如果過于強(qiáng)調(diào)對行為的考核，會帶來一系列的錯(cuò)誤導(dǎo)向。因?yàn)槿绻^于強(qiáng)調(diào)行為，員工會更關(guān)心做事的方式，而不是做事的結(jié)果。勢必會影響到很多。

第二，外評與內(nèi)評相結(jié)合，以外評為主。內(nèi)部評價(jià)，包括進(jìn)度、預(yù)算等評估是必要的，但過分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部評價(jià)是很危險(xiǎn)的，因?yàn)閮?nèi)評很可能不太關(guān)心研發(fā)對企業(yè)的實(shí)際價(jià)值。內(nèi)部評價(jià)作為企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量控制工具是很重要的。但是，評價(jià)的目的應(yīng)該強(qiáng)調(diào)外評。外評非常重要，作用比較大。

第三，價(jià)值評估與產(chǎn)出評估相結(jié)合，以價(jià)值評估為主。只對研發(fā)產(chǎn)出進(jìn)行評估是不夠的，必須對研發(fā)為企業(yè)帶來的價(jià)值進(jìn)行評估，即研發(fā)效果的評價(jià)。贏利性是企業(yè)的本質(zhì)特征，企業(yè)不會容許研發(fā)管理層只用如下指標(biāo)進(jìn)行考核:擬訂了多少研究方案、發(fā)表了多少論文、做了多少設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)出了多少產(chǎn)品、做了多少次展示、獲得了多少專利、完成了多少項(xiàng)目……研發(fā)的效果更重要的體現(xiàn)是在新產(chǎn)品的開發(fā)、成本降低、銷售量上升、產(chǎn)品改進(jìn)、市場占有率等方面。另外需要說明的是評價(jià)系統(tǒng)要盡量客觀。在評價(jià)研發(fā)業(yè)績時(shí)，數(shù)量是非常客觀的指標(biāo)，但是，質(zhì)量和成本數(shù)據(jù)往往是十分主觀的。盡管不可能用十分客觀的方式測評質(zhì)量，但在設(shè)計(jì)評價(jià)過程時(shí)可以盡量減少主觀性。一個(gè)比較簡單的方法是盡可能用外在的數(shù)據(jù)來評價(jià)研發(fā)業(yè)績的質(zhì)量。

研發(fā)管理，少一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力

(被譽(yù)為“世界第一CEO”的韋爾奇的“少一點(diǎn)管理，多一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)”的觀點(diǎn)曾多次占據(jù)和主宰眾多人的頭腦，但是“少一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力”才是我們的現(xiàn)實(shí))

對于目前的研發(fā)管理實(shí)踐，我想說的是，中國企業(yè)管理和其他國家的企業(yè)管理相比應(yīng)該“少一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力”，中國人一點(diǎn)兒都不缺領(lǐng)導(dǎo)力。中國人天生具有的一項(xiàng)本領(lǐng)就是根據(jù)各種因素和現(xiàn)象做一種平衡。中國企業(yè)需要在管理上多下功夫。領(lǐng)導(dǎo)與管理不同，但是兩者不相同的原因與大多數(shù)人所認(rèn)為的并不一樣。領(lǐng)導(dǎo)既不玄妙也不神秘，它與“超凡魅力”或者其他異乎尋常的個(gè)性特征沒有關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)不是少數(shù)人的專利。領(lǐng)導(dǎo)未必優(yōu)于管理，也未必可以取代管理。確切地說，領(lǐng)導(dǎo)與管理是兩種互不相同而又互為補(bǔ)充的行為體系，各有自己的功能和特點(diǎn)。在日趨復(fù)雜、變化無常的商業(yè)環(huán)境中，兩者都是取得成功的必備條件。

當(dāng)然，并非所有人都既擅長領(lǐng)導(dǎo)，又善于管理。一些人有能力成為出色的管理者，但是不能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者;另一些人具備巨大的領(lǐng)導(dǎo)潛力，卻由于種種原因很難成為優(yōu)秀的管理者。聰明的企業(yè)對這兩種人都很器重，并努力讓他們都成為團(tuán)隊(duì)的一部分。相對而言，中國企業(yè)更缺乏的是真正的管理人員。約翰#8226;科特曾指出:“今天，大多數(shù)美國企業(yè)管理過度而領(lǐng)導(dǎo)不足”，而中國的大多數(shù)企業(yè)恰恰是管理不夠，領(lǐng)導(dǎo)過度。中國已經(jīng)成為世界生產(chǎn)和加工中心之一，“中國速度”是世界有目共睹，而高速發(fā)展下的“急功近利”心態(tài)致使許多企業(yè)崇尚“大躍進(jìn)”式的發(fā)展，許多企業(yè)往往由于缺乏管理，導(dǎo)致生產(chǎn)不能標(biāo)準(zhǔn)化、財(cái)務(wù)管理不能制度化、人力資源管理不能公平化、銷售管理不能程序化，在目前階段，我們的企業(yè)要做大做強(qiáng)更需要通過管理方法的運(yùn)用，如“精益生產(chǎn)”、“六西格瑪”、“平衡記分卡”等，注重細(xì)節(jié)管理。要重視管理，靠管理走穩(wěn)、走遠(yuǎn)。

大師觀點(diǎn):

少一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)——亨利#8226;明茨伯格

人們一般認(rèn)為，每一家出現(xiàn)問題的企業(yè)都要補(bǔ)充新的領(lǐng)導(dǎo)力，更多的領(lǐng)導(dǎo)力。然而明茨伯格認(rèn)為，許多企業(yè)實(shí)際上已經(jīng)擁有了太多的領(lǐng)導(dǎo)力，相反他們需要減少一些領(lǐng)導(dǎo)力，甚至也許應(yīng)當(dāng)采用一種更為古老的領(lǐng)導(dǎo)方式:恰到好處的領(lǐng)導(dǎo)力。考慮到我們中國企業(yè)的眾多實(shí)踐，少一些領(lǐng)導(dǎo)力，多一些管理是比較適合我們的。

要鼓勵(lì)恰到好處的領(lǐng)導(dǎo)力，首先不應(yīng)當(dāng)將領(lǐng)導(dǎo)力束之高閣，而要讓領(lǐng)導(dǎo)力融入到組織的每個(gè)層面;接下來，在選拔領(lǐng)導(dǎo)的過程中應(yīng)當(dāng)聆聽員工的意見，因?yàn)檎嬲念I(lǐng)導(dǎo)者受到追隨者的熱情支持才能獲得領(lǐng)導(dǎo)力;最后，要認(rèn)識到敬業(yè)的重要性，要想讓其他人敬業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者首先自己要敬業(yè)。

大師觀點(diǎn):

管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別——約翰#8226;科特

簡單地說，管理與處理復(fù)雜情況有關(guān)。管理的實(shí)踐和程序主要是對20世紀(jì)最重要的發(fā)展之一——大型組織的出現(xiàn)——所做出的一個(gè)反應(yīng)。如果沒有良好的管理，復(fù)雜的企業(yè)可能會雜亂無章，面臨生存危機(jī)。良好的管理給諸如產(chǎn)品的質(zhì)量和贏利能力等關(guān)鍵指標(biāo)帶來一定的秩序和連貫性。

相比之下，領(lǐng)導(dǎo)與應(yīng)對變革有關(guān)。近年來領(lǐng)導(dǎo)變得如此重要，部分原因就是現(xiàn)在的商業(yè)世界競爭更加激烈、更加變化無常。導(dǎo)致這種變化的因素很多，其中包括技術(shù)更新速度加快、國際競爭加劇、政府對市場放松管制、資本密集型行業(yè)產(chǎn)能過剩、石油卡特爾缺乏穩(wěn)定性、垃圾債券的沖擊，以及勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)的變化。變化的最終結(jié)果是，延續(xù)昨天的做法或者僅僅改進(jìn)5%，已不再能保證獲得成功。要在這種新的環(huán)境中生存下去并有效地進(jìn)行競爭，進(jìn)行重大變革就變得越來越有必要。更多的變革總是需要更多的領(lǐng)導(dǎo)力。

處理復(fù)雜情況和應(yīng)對變革這兩種不同職能，形成了管理行為和領(lǐng)導(dǎo)行為的特征。兩個(gè)行為體系都涉及:決定需要做什么，建立完成一項(xiàng)計(jì)劃所需要的員工與關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，并努力確保這些員工各盡其職。但是，對于完成這三項(xiàng)任務(wù)，兩者采用的方法各不相同。

編輯手記: 重視管理

由張繼武提到“如果沒有好的管理，任何研發(fā)偶爾成功一兩次是可能的，但從總體趨勢上是不可能的。”這句話想到了中國企業(yè)目前存在的一些問題。中國企業(yè)的一大優(yōu)勢在于它們身處高速成長的市場。但是，如果始終滿足于用現(xiàn)有的產(chǎn)品來獲取更大市場份額，而沒有關(guān)注長期的方向和戰(zhàn)略，那么企業(yè)的優(yōu)勢就會大打折扣。盡管對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行小幅修改和升級可以保證短期的收益，但是，只有基于對市場發(fā)展和客戶需求的理解而尋求重大產(chǎn)品突破，才是企業(yè)在長久征途中取勝的前提。

許多中國企業(yè)在分析未來市場的發(fā)展趨勢時(shí)，多采用“憑直覺”的主觀方式，而不是遵循正規(guī)的流程-通過搜集市場和客戶信息-來確定產(chǎn)品開發(fā)的重點(diǎn)領(lǐng)域。通常情況下，投資新產(chǎn)品或者產(chǎn)品線的決策可能僅僅是應(yīng)對競爭對手的一種自衛(wèi)行為。這種缺乏正規(guī)流程和整體規(guī)劃的做法后患無窮。在對產(chǎn)品/或者項(xiàng)目的收入、利潤目標(biāo)沒有清晰的戰(zhàn)略意圖時(shí)就進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃或決策，其結(jié)果呢?由于產(chǎn)品組合范圍太寬并且彼此差異太大造成推廣和管理的成本過高，或者新產(chǎn)品上市后市場反饋冷淡。

中國企業(yè)還需要面對這樣一個(gè)問題，即目前國內(nèi)缺乏產(chǎn)品孵化機(jī)制以將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化到實(shí)際應(yīng)用和新產(chǎn)品中。一個(gè)經(jīng)常被提到的原因是，中國的管理體系通常根據(jù)短期的績效來獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，而沒有考慮管理者對于企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展產(chǎn)生的價(jià)值。許多公司還缺少必要的管理機(jī)制，以篩選、實(shí)驗(yàn)、投資并確定一項(xiàng)新業(yè)務(wù)的未來走向，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識到“新業(yè)務(wù)”需要與“日常業(yè)務(wù)”分別管理和衡量，包括采用不同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對它們進(jìn)行評價(jià)。在新業(yè)務(wù)還沒有機(jī)會嘗試成功之前過早地中止它們，其結(jié)果和沒能及時(shí)結(jié)束不成功的項(xiàng)目一樣糟糕。

重視管理絕不是憑空吶喊的口號。