外包,你準(zhǔn)備好了嗎?/

本文關(guān)鍵字 IT外包 IT運(yùn)維

企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域外包給第三方專業(yè)公司，而將自身的資源更集中在核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造上，已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)的共識(shí)。而在金融風(fēng)暴席卷全球的今天，外包，作為一種降低成本的直接手段，更為越來越多的企業(yè)所采用，特別是IT 系統(tǒng)維護(hù)的外包。國(guó)外知名咨詢機(jī)構(gòu)的調(diào)查表明，全球90% 的公司中至少有一項(xiàng)主要IT 業(yè)務(wù)職能已進(jìn)行了外包，近幾年的全球運(yùn)維外包服務(wù)市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到了近千億美元，年增長(zhǎng)率在10% 左右。

在中國(guó)，政府也在大力推動(dòng)服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。今年2 月份，國(guó)務(wù)院正式批準(zhǔn)了北京等20 個(gè)城市為中國(guó)服務(wù)外包示范城市，在20 個(gè)試點(diǎn)城市實(shí)行一系列鼓勵(lì)

和支持措施，加快我國(guó)服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

但就像《有舍方有得》一文的作者埃里克.沃爾登和詹姆斯. 韋瑟比教授所提到的， 當(dāng)行業(yè)和市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，公司制定外包戰(zhàn)略的能力也許會(huì)成為它最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)對(duì)于 IT外包既想“得”，又怕“舍”，既心向往之，又顧慮重重。首先是IT部門人員的飯碗問題，外包之后，IT部門人員會(huì)不會(huì)被淘汰?其次是安全和知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題，公司的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)、相關(guān)資料會(huì)不會(huì)外漏，外包公司會(huì)不會(huì)由此獲利?再次是質(zhì)量問題，雖然外包公司的專業(yè)性高，但是不是能像自己的員工這樣快速響應(yīng)、積極處理?

因此，我們?cè)趪?guó)內(nèi)特別是在一些大型國(guó)有企業(yè)，看到一種比較典型的做法是:集團(tuán)下面成立一個(gè)信息技術(shù)公司，原來IT部門的人員都變成這個(gè)公司的員工，集團(tuán)再把集團(tuán)整體的 IT建設(shè)和運(yùn)維外包給這個(gè)信息技術(shù)公司，同時(shí)，這家公司還可以為本行業(yè)或本地區(qū)的其他企業(yè)提供 IT外包服務(wù)。這樣，IT部門人員的飯碗問題、信息安全問題、知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題、也包括質(zhì)量問題(人還是原來的人，所以服務(wù)質(zhì)量至少不會(huì)變差)都得到了解決。

這種模式有一些成功案例，比如寶信軟件，從原來寶鋼集團(tuán)的IT部門轉(zhuǎn)變而成，經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)從單純?yōu)閷氫撔畔⒒峁┓?wù)，逐步發(fā)展到國(guó)內(nèi)流程制造行業(yè)信息化的領(lǐng)先企業(yè)，現(xiàn)在其 ERP、MES、自動(dòng)化軟件已經(jīng)拓展到為攀鋼提供全套解決方案，并應(yīng)用到了其他多個(gè)大中型鋼鐵和有色企業(yè)，08年大約只有 51%的銷售收入來自于寶鋼。但同時(shí)，我們也看到相當(dāng)一部分此類企業(yè)，由于市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)所需要的能力不足，比如市場(chǎng)營(yíng)銷能力、產(chǎn)品研發(fā)能力等，還只能緊緊依靠集團(tuán)的支持，無非是從內(nèi)部的一個(gè)部門變成了內(nèi)部的一個(gè)子公司而已。

應(yīng)該說，集團(tuán)內(nèi)部的信息技術(shù)公司是符合特定階段的 IT外包需求的。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，也會(huì)有一個(gè)演變和整合的歷程:第一種整合是伴隨著企業(yè)并購合并而發(fā)生的，行業(yè)龍頭企業(yè)的信息技術(shù)公司更加有機(jī)會(huì)成為行業(yè)內(nèi)的 IT服務(wù)外包領(lǐng)導(dǎo)者，并整合其他小的信息技術(shù)公司;第二種整合是市場(chǎng)化的整合，一些缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)能力的信息技術(shù)公司會(huì)被更專業(yè)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力更強(qiáng)的大型 IT服務(wù)外包公司所整合。

也有一些大型企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)認(rèn)識(shí)到內(nèi)部信息技術(shù)公司的弊病，考慮采取一種我們稱之為“反向外包”的形式:選擇一家有實(shí)力、專業(yè)的 IT服務(wù)公司，結(jié)成長(zhǎng)期的合作伙伴，將內(nèi)部全部或部分 IT運(yùn)維人員轉(zhuǎn)成該公司的員工，同時(shí)將相對(duì)應(yīng)的 IT運(yùn)維的業(yè)務(wù)也外包給該企業(yè)。這樣有什么收益呢?首先，對(duì)于這些運(yùn)維人員，之前一般情況下運(yùn)維工作量都不是很飽和，是以解決突發(fā)性事件或問題為主，并且只服務(wù)于一家企業(yè)，專業(yè)性增長(zhǎng)有限，個(gè)人成長(zhǎng)空間有限，在轉(zhuǎn)變之后，能夠集中在某一個(gè)專業(yè)細(xì)分領(lǐng)域比如安全等給更多的企業(yè)提供服務(wù)，成為更資深的專業(yè)人士，并且可以與 IT服務(wù)公司原有人員和知識(shí)體系相結(jié)合，學(xué)習(xí)到更多的專業(yè)知識(shí)，因此

個(gè)人發(fā)展空間大，服務(wù)能力也會(huì)越來越強(qiáng); 其次，對(duì)于轉(zhuǎn)出人員的企業(yè)，一開始出于系統(tǒng)穩(wěn)定的要求，原運(yùn)維人員仍只能維護(hù)原系統(tǒng)， 運(yùn)維的費(fèi)用并沒有明顯的降低，但隨著移交工作的深入，通過對(duì)專業(yè)的整合，同樣多的人員可以為更多企業(yè)服務(wù)，從而降低服務(wù)成本，而且運(yùn)維人員專業(yè)性的增強(qiáng)可以提高服務(wù)質(zhì)量; 再次，對(duì)于接收人員的IT 服務(wù)公司，可以得到人員規(guī)模和業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大。因此，這是一種多贏的模式。目前我們AMT 公司就已經(jīng)和一些客戶實(shí)現(xiàn)了這樣的合作模式，并取得了預(yù)期的收益。這也可以看作集團(tuán)內(nèi)部成立信息技術(shù)公司的一種新形式，即借助于專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的力量達(dá)到IT 專業(yè)服務(wù)的目的。但同樣的，這種外包形式也需要企業(yè)認(rèn)識(shí)到《有舍方有得》一文中所提到的共享知識(shí)產(chǎn)權(quán)的價(jià)值，合作共贏。

以上分析更多的是從大型企業(yè)的角度去看IT 外包，而對(duì)于中小企業(yè)的IT 外包，更多的是從價(jià)格、服務(wù)便利程度等方面去考慮服務(wù)外包商，已有非常多的文章去探討此方面的問題，這里不再多述。

總之，外包已經(jīng)不容置疑的成為越來越普遍的現(xiàn)象，關(guān)鍵是你是否做好了準(zhǔn)備，選好了一條適合的模式，并愿意有所失，有所得。

鏈接:

有舍方有得

作者:.埃里克·沃爾登(Eric Walden) 詹姆斯·韋瑟比(James Wetherbe)

多數(shù)公司認(rèn)為，將知識(shí)產(chǎn)權(quán)交給外包商就好比將城堡的鑰匙交給強(qiáng)盜。但是要完成自己的工作，外包商需要獲得客戶的顧客名單、進(jìn)入客戶的自動(dòng)化業(yè)務(wù)流程，并使用客戶自主開發(fā)的軟件。在這個(gè)過程中，不道德的外包商可能會(huì)損害客戶的利益。蘋果電腦公司(Apple Computer)、明珠投資公司(PearlInvestments，美國(guó)緬因州波特蘭市的一家對(duì)沖基金公司)等企業(yè)就對(duì)自己的服務(wù)提供商提起了訴訟，指控他們透露客戶公司的機(jī)密，或利用客戶的系統(tǒng)牟取私利。

幸運(yùn)的是，共享知識(shí)產(chǎn)權(quán)并不是只有風(fēng)險(xiǎn)而沒有任何回報(bào)。就拿下面例子來說:1983年(信息技術(shù)外包的初期階段)，剛成立不久的系統(tǒng)開發(fā)商彭博公司(Bloomberg)找到美林證券(Merrill Lynch)，提議開發(fā)一種程序，為美林員工提供最新交易數(shù)據(jù)。但是，美林并沒有向彭博支付 3000萬美元用于開發(fā)專有軟件，而是用這筆錢收購了彭博 30%的股權(quán)，并擁有所開發(fā)系統(tǒng)的短期獨(dú)有權(quán)。彭博開發(fā)的軟件獲得了巨大的成功，不久之后美林便放棄了對(duì)該軟件的獨(dú)有權(quán)，允許彭博銷售給其他券商。然而，美林仍然保持著(在享有獨(dú)有權(quán)期間所建立的)先發(fā)優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)從該系統(tǒng)軟件中獲取價(jià)值。最終，在 1996年，美林以 1.55億美元的價(jià)格出售了自己擁有的彭博股權(quán)的 1/3(即彭博全部股權(quán)的 10%)，而此時(shí)的彭博早已實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)足的發(fā)展。

如果哪家公司也希望獲得類似的有利交易，它就必須認(rèn)識(shí)到，信息資產(chǎn)(知識(shí)產(chǎn)權(quán))與實(shí)物資產(chǎn)的區(qū)別在于，前者可以在放棄的同時(shí)又保留下來。要求對(duì)外包商開發(fā)的任何事物保留獨(dú)有權(quán)，這對(duì)實(shí)物資產(chǎn)來說是合理的，但對(duì)信息資產(chǎn)來說卻是一種短視行為。允許外包商轉(zhuǎn)售為客戶所開發(fā)的信息資產(chǎn)，可以激勵(lì)它們確保自己的產(chǎn)品卓爾不群，也可以讓外包商將開發(fā)成本分?jǐn)偟蕉鄠€(gè)客戶身上，從而實(shí)現(xiàn)各方共贏。這樣，雖然公司犧牲了擁有一種獨(dú)特技術(shù)所帶來的某些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但獲得這種技術(shù)的成本也降低了。

在離岸(offshoring)外包模式中，共享知識(shí)產(chǎn)權(quán)就顯得更有意義了。合同只有在法律制度的支持下才會(huì)有效，而有些國(guó)家的知識(shí)產(chǎn)權(quán)法律不是含糊不清，就是極不嚴(yán)格。如果外包商所在國(guó)無法強(qiáng)制要求外包商執(zhí)行一份合理的知識(shí)產(chǎn)權(quán)合同，你就應(yīng)該假定你的部分知識(shí)產(chǎn)權(quán)將會(huì)喪失，并且學(xué)會(huì)從支付更低費(fèi)用和享受更高質(zhì)量服務(wù)中得到慰藉。

莎士比亞告訴我們:“真相終將大白”，此話也適用于知識(shí)產(chǎn)權(quán)。因此，對(duì)選擇外包的公司來說，應(yīng)該更多地關(guān)注自己可以獲得怎樣的回報(bào)，而不是只盯著自己舍棄了什么。本文選自《哈佛商業(yè)評(píng)論》