人才輩出：另一種替代

開創京東方事業的15年間，我始終是一個惶者，天天如履薄冰惶惶然。我認為，只有惶者才有可能成為王者。放眼望去，而今的王者無一例外都曾是惶者。我之所以是一個惶者，是因為任何一個企業始終面臨著兩種替代之危：一種是產業替代之危，另一種是人才替代之危。

京東方用8年的“戰略前瞻”，5年的“戰略執行”，跨越了一場全球性產業替代之危。當全球顯示領域在跨世紀之際出現從CRT（顯像管）向TFT（液晶）的行業轉折點時，京東方抓住產業替代的重大機遇，一躍而成中國顯示領域的領先者。但是，當京東準備從中國的行業領先者邁向世界領先者，我們是否能夠跨越另一種替代之危：一個世界級企業所需的“人才輩出”機制。

得人才者得天下。在5年前，也就是2003年，京東方提出了未來十年的戰略目標是“成為顯示領域的世界級企業”，同時也提出了“世界級企業必需世界級人才團隊”。目前，京東方乃至所有中國企業面臨的最為嚴峻的戰略性挑戰就是人才升級。

京東方的愿景是成為顯示領域的世界領先企業。在2008年年中，我將這一宏愿劃分了五個階段：跟隨者、追趕者、挑戰者、領先者、領導者。客觀地說，京東方已度過“跟隨者階段”；目前進入“追趕者階段”。若在這一市場廣闊且前景深遠的產業成為“全球領導者”，我現在估計大約還需要15年。

每當想到這個宏偉目標，我都激情澎湃，熱血沸騰。在改革開放30年間，中國不少企業在許多細分領域都成為隱形冠軍或單項冠軍，但在戰略性大產業上卻鮮見全球領頭羊。京東方人是一批堅定“產業強國、企業報國”信念的產業人，我們設定的終極奮斗目標與自身的終極人生價值高度統一。

我自信能夠看到這一宏愿變為現實。但是，在我規劃這一宏圖時，我必須捫心自問，我能否肩負這一宏大使命，并親手實現這一宏偉目標。

我在京東方領導人位置上，已經干了15年，再干15年也就65歲。在當今中國企業家陣營中，老當益壯者不勝枚舉，他們仍在老驥伏櫪，志在千里，以爐火純青之智，不減當年之勇。我衷心敬佩他們，但我不是他們。

我渴望自己的“生命之樹常青”，但我更希望京東方“基業長青”。然而，一個企業的“基業長青”絕不能依賴于一個人的“生命之樹常青”。我這一代領導團隊是京東方事業的開拓者，我們應該同時擔當傳承者，甘為人梯地讓后繼者成為光大者。

在京東方跨越產業替代危機之際，我們就已著手“另一種替代”，這就是京東方后來稱之為“百將千才”的人才戰略。我在2007年的50歲之時，邁出了我人生的關鍵一步，正式授旗于新一代領導團隊開始交班。在京東方15周年慶典上，朝氣蓬勃的新領軍團隊集體亮相，平均年齡40歲上下。

這一重大決策出于自知之明。歷史告訴我們一個規律，人很難超越時代局限性。因此，歷史也告訴我們一個真諦，一代人干一代事。京東方具有一顆超越之心，而其超越時代局限的根本在于一代又一代的繼往開來。這對于我的真正考驗是，若想讓京東方超越時空必須先超越自我，敢于承認自我的極限，以小我傳承來實現大我超越。

我把京東方未來15年的中長期戰略仍稱之為“成長四階段”。因為在京東方人心目中，沒有成功，只有成長。即使京東方成為了全球的行業領導者，也只有通過永遠成長才能實現永續經營。而成長就是一代更比一代強。

京東方的“領軍人才培育策略小組”對“潛在領軍人才”的搜索目標已到25歲上下的年輕人。遙想15年前，我臨危受命于京東方前身的北京電子管廠，領導這個虧損7年的老牌萬人國企跨越難關時，只有35歲。因此，我相信一點：“江山代有才人出”。