撿來西門子手機 明基上億歐元買教訓

不要錢的最貴，明基上了一堂上億歐元的破產課。

歐洲時間2008年11月27日晚，西門子表示，已與明基移動（BenQ Mobile）破產管理人達成解決協議，明基終于有望徹底甩掉西門子手機這個大包袱。

2005年10月，西門子以退女兒帶嫁妝的方式，將其手機業務倒貼給明基。倒貼的條件看起來也不錯：西門子自掏腰包填補5億歐元債務，并向明基提供2.5億歐元的現金與服務，同時以5000萬歐元購入明基股份。

天上掉下的林妹妹曾經讓明基委實高興了一陣子。明基通過這次倒貼錢的收購成功躋身手機業務的國際化巨頭行列。

明基董事長李焜耀以為自己一開始就明白西門子手機的問題所在：西門子不過是做了太多低級產品，導致手機形象不佳，與三星、LG、諾基亞、摩托羅拉，以及索愛，均無法相提并論。

李焜耀認為自己有能力改變西門子狀況。

按照當初計劃，他準備花五年時間租賃西門子品牌，通過吸收和置換，把明基做成全球高檔品牌，然后加上明基固有的制造優勢，大品牌與大生產雙劍合璧，無人能敵。

但事實并不像預想中的順利。“我們當初的期望是第一年虧損，第二年打平，第三年賺錢。我們估計第一年的虧損大概是4億歐元，我們準備了8億歐元，結果一年就把8億歐元虧光了。若再繼續，我估計需再追加8億歐元，我們承受不起。”

一年之后的2006年9月28日，明基董事會斷然宣布，將不再繼續投資其德國手機子公司，并將向當地法院申請無力清償保護（Insolvency Protection）。

2007年初，明基正式關閉在德國的手機業務部門，導致數千人失業，而破產的明基西門子還欠明基逾1億歐元的貨款。由于明基的撤離，使得西門子遭到雇員抱怨。受此拖累，明基在臺灣的上市公司股價已由最高的35新臺幣跌去一半；合資產生的8.4億歐元巨額虧損，使明基不得不啟動變賣資產籌集100億新臺幣還債的計劃。

如果不是此次西門子接回女兒，并再次倒貼近2.55億歐元，明基將徹底賠掉夫人又折兵。

明基董事長李焜耀 為了做世界品牌，明基爬了一座很高的山。我們那時覺得自己身強力壯，所以就開始從崎嶇的小道上走捷徑，但最后發現捷徑連接著懸崖絕壁，風險太大，而且繼續前行會體力不支，這時候我們只能回原來的路。但是我們并不是要下山，而是要尋找另外的路，繼續攀登。

《財經》在合并之初，李焜耀曾這樣動員德國員工：“你原來是一頭獅子，以前被關到籠子里去了，現在必須回到叢林里去，那才是你生長的地方。叢林法則就是沒有人教你什么是對的，你要自己去學習什么是對的。”事實證明，籠子里的獅子是對的。

《計算機世界》明基的收購就像醉汗娶個丑媳婦，不管是從品牌、渠道、技術上考慮，還是從協同效應或規模效應的角度考慮，西門子都不適合明基。

臺灣IT教父施振榮明基與西門子手機業務跨國并購案的失敗原因，首先是沒有足夠考慮到跨國文化的沖擊；其次，西門子手機部門要比明基手機部門大很多，業務上的以小吃大給明基整體帶來很大風險；再者，就是明基對西門子的原有虧損及競爭力快速下降的關鍵因素沒有足夠掌握，導致新產品推出、成本降低、管理優化等各方面的速度都不夠快。

零點咨詢董事長袁岳電子產業競爭已步入大者恒大階段，并購成為企業壯大自我的主要手段。明基以并購之術向國際頂尖消費電子巨頭行列沖擊，這沒錯，錯在選擇西門子手機。

《競爭力》在并購西門子手機這個戰術上，明基是完全失敗的，但在國際化的戰略上，明基又是對的。在大規模國際化之前，以非核心業務的手機探路試錯，又不失為明智之舉。