商業銀行風險資本配置研究：績效評估的角度

摘 要：現代風險管理體系的建立，離不開風險資本的有效配置和績效評估，很多銀行已經著手這方面的實踐。在實踐過程中，風險資本的衡量、配置以及以風險資本為基礎的績效評估仍存在著較多爭議。如何根據銀行實際選擇最優方式，對于提高商業銀行風險管理水平、建立風險管理體系具有重大現實意義。本文以風險衡量為前提，就風險資本的配置和風險調整的績效衡量（RAPM）提出了一些思考和建議。

關鍵詞：風險資本；風險管理；績效評估

中圖分類號：F830.4文獻標識碼：A文章編號：1674-2265（2008）09-0036-05

隨著競爭的加劇和不確定性因素的增多，使得各家銀行致力于內部風險測量、風險定價和風險控制體系的建設，風險管理已成為商業銀行管理的主要任務。在風險測量方面，已經開發出了諸多風險測量模型。信孚銀行的RAROC方法和J.P. Morgan的風險矩陣（RiskMetrics ）已經得到廣泛應用，在衡量銀行風險方面使用較廣泛的還有VaR方法。VaR測量了某個頭寸在給定的時間范圍內、一定的概率下，可能發生的最大損失。這些量化各種風險的內部模型的發展，為商業銀行風險資本（CaR，又稱經濟資本）的衡量提供了技術支持。

銀行進行資本配置基于兩個原因：一是通過向各業務單位分配資本達到控制風險的目的，二是風險資本是進行風險調整的績效衡量的基礎。在實踐過程中，風險資本（CaR）的衡量、配置以及以CaR為基礎的績效評估仍存在著較多爭議和選擇，如何根據銀行實際選擇最優方式，對于提高商業銀行風險管理水平、建立風險管理體系具有重大現實意義。

一、商業銀行風險管理體系的演進

（一）商業銀行風險管理體系演進的兩個維度

商業銀行風險管理體系的發展是沿著兩個維度發展的。一個是廣度，另一個是深度。廣度方面，商業銀行將盡可能多的風險類型囊括進單一的風險衡量模型中。如VaR起初僅用來測量市場風險敏感頭寸的風險，后又用于測量信用風險。這個方向的發展主要源于風險測量技術的提高。深度方面，則是風險管理體系試圖達到目標逐漸增多。具體來看，風險管理體系的目標主要有四個：一是銀行總體風險的計量，以調整銀行資本的數量。二是業務單位的風險控制，防止單個業務單位承擔過度風險。三是對各業務單位進行風險調整的績效衡量（RAPM），能夠在風險調整收益的基礎上考核業績。四是對各業務部門進行風險資本的配置，以有效管理股東資本。

（二）商業銀行風險資本配置的內容

商業銀行已經意識到，有效的配置資本才能提高銀行績效，管理的重心已經由資產負債組合的風險衡量轉向各業務單位的資本配置。在各業務單位之間進行資本配置，主要包括需要測量的各種類型的風險、風險承擔中心的確認與風險承擔單一化、資本配置方式的類型與集權化的程度、風險調整績效衡量（RAPM）的手段和風險調整的績效衡量應用范圍五個方面的內容。由于第一項內容由風險衡量模型的發展程度確定，下面將就后面四個內容展開。

二、確認風險承擔的部門

（一）風險專業化的原因

確定風險的專業化出于三個方面的考慮。第一，專業化會帶來更高的收益，因為它向更能處理風險的部門分配了更多資本，第二，審計過程更容易、更有效。第三，通過在各業務單位間劃分風險，使得內部相互推諉的可能性大大降低，這使得銀行能夠充分利用風險資本。

（二）風險轉移與轉移定價

如果銀行內部沒有風險專業化的組織形式，可以通過建立一個風險轉移體系來達到總體風險的專業性。但是，總體風險的專業化需要解決三個問題：一是實現總體風險的劃分；二是多項風險管理的協同配合；三是風險收益可以進行分解，從而對各業務單位的風險調整收益（RAP）進行衡量。總之，確定風險承擔中心需要找到一個平衡點，基本的目標是實現風險的盡可能專一化。

三、CaR的配置方式與配置標準

CaR配置的方法，主要有三種：由上到下配置法，建立內部CaR市場，協商法。

（一）由上到下配置法

即風險資本和績效目標由高層向每個風險承擔單位分配。這在高度集權的銀行組織中較為普遍。配置標準上，高層根據業務部門過去的業績和未來預期的收益作為分配的依據。

（二）建立CaR內部市場

創建一個CaR的內部市場時，每個業務單位獲得的CaR數量與轉移價格是部門間競爭的結果。這種方法下，要求每個業務單位要合理的制定業績目標。銀行高層通過CaR的供求關系來確定向各業務部門分配的CaR數量和價格（即每個單位承諾的RAROC目標）。因而，各單位獲得的數量就不僅取決于自己的需求，還取決于CaR的價格（即RAROC目標），一個單位提出的RAROC目標越高，它獲得的的資本數量越多。內部CaR市場的有效運行，建立在對業務單位通過市場機制進行考核、評估其達到RAROC目標能力的基礎上。

（三）協商法

銀行高層通過與各業務單位的協商，就CaR的分配和績效目標達成一個協議，其目的是盡可能將資本配置到能實現較高績效的部門。同時，各業務單位可以結合自己的績效目標主動調減配置資本，因而協商法可以提高資本的使用效率、避免內部市場法的缺點。

由上可以看出，在銀行資本配置中，要面臨幾項選擇：對業務單位預期收益的最好估計方法是什么；高層期望的業績、業務單位承諾的業績，歷史業績中哪一個更重要；部門經理是否比高層擁有更多的內部信息。

四、明確需要衡量的CaR類型

（一）實際利用的CaR與配置的CaR

1. 測量實際利用的CaR。業務部門獲得CaR的數量決定了其可承擔風險的大小，如果以業務部門實際利用的CaR為考核標準，謹慎的業務部門由于承擔了較小的風險，不會因其保守受到高層的批評。

采用實際利用的CaR，需要解決衡量上的問題。若要計算某個業務部門的月度風險調整收益，將該部門的月度利潤除以其月末最后一日CaR并不合理，業務部門有可能對其CaR進行粉飾，即在當天減少CaR，而且它是一個日潛在損失的衡量，不能夠與月度收益相比，需要衡量月度利用的CaR（ ），即一個月內可能發生的最大損失。

月度CaR可以從月度利潤（P）和損失（L）的分布百分比中得出。月度P/L分布（用Y表示）可以看作是日利潤和損失分布的和。 表示一個月交易的天數，將日CaR相加得出月度CaR。假設日P/L分布彼此相關，一旦在月初第一天發生大損失，那么該月的剩余天數將承擔損失。

若假設是相互獨立的。這將使估計的月度CaR低于日CaR的和。若日P/L分布的標準差為 ，表示風險的波動率，表示頭寸的規模和對第i天風險的敏感性。日風險因子給定下，根據參數法，通過公式 （k 表示乘數因子，這由銀行的風險偏好確定），如果月度P/L的分布Y等于獨立的日分布X的和，由公式1得出月度分布Y的方差：

月度CaR（）與日CaR（）的聯系由公式2給出

若能準確估計連續損失之間的相關性，從而可以獲得日P/L的分布，再將其進行整合可以確定月度的CaR。

2. 采用配置的CaR。CaR是有成本的稀缺資源，從銀行層面看，以實際利用的CaR為基礎，即使達到RAROC目標往往也是不夠的。下面我們舉例說明。

假設一個銀行內部分成貨幣市場部、固定收益部和外匯交易部三個業務部門。表1列出了業務部門收益、銀行總體收益與RAROC比率。為了簡化起見，假設各部門收益完全正相關，所有部門目標收益率為30%。

從表1中可以看出，不同的衡量方法導致不同的考核結果。若以收益/利用的CaR為標準，固定收益部業績最好，若以收益/配置的CaR為標準，外匯交易部門的業績最好。

從銀行角度看，盡管每個部門能夠在實際利用的CaR基礎上達到30%的目標，但收益與所有交易部門配置CaR的比只有23.81%，這主要是由于未使用的CaR的存在：

總體CaR的RAROC=實際利用CaR的RAROC ×（1-超額CaR/總體CaR） （公式3）

所以，若以實際利用的CaR確立業績目標，使得各業務部門沒有動力充分利用銀行的CaR，將導致銀行CaR的閑置，這不是銀行高層所愿看到的。

3. 兩者的選擇。一個方法是，考慮CaR配置的方式（見表2）。協商法下，業務部門對CaR配置的影響較大，對利用CaR創造收益的責任也大。業務部門的考核應該在配置的CaR基礎上進行。若是在一個高度集權化的銀行進行由上到下的CaR配置，由于高層在其中發揮了較大影響，業務部門不應該由于未能充分利用一定數額的CaR而受到批評，應該在實際利用的CaR基礎上考核業績。

另一個方法是，以實際利用的CaR考核業績，同時對未使用的CaR收取相應成本。這將事前的CaR限制與事后的CaR利用作為單一考核指標。協商法下配置CaR時，未使用CaR的懲罰利率可以在0和目標收益率間設定。懲罰利率越低，與實際利用的CaR考核結果越接近，相反，若懲罰利率等于目標收益率，則業務部門會充分利用閑置的CaR。

（二）分散效應前后的CaR衡量：個體部門CaR與邊際CaR

其實，各業務部門的收益是不完全正相關，總體CaR 一般小于業務部門CaR的和，因而，向各業務部門索取的成本中應該扣除風險分散收益。

簡單的做法是，假設所有部門對分散收益的貢獻相等，然后在所有業務部門平均分配分散收益。分散效應后的多部門CaR計算公式為：

其中，i， j 表示銀行的業務部門， 表示業務單位收益的相關系數。表3顯示了四個業務單位的部門CaR與分散后的CaR，經計算，分散后的銀行總體CaR等于1134.02，由于部門CaR的總和等于1900，CaR由于分散效應減少至初始數額的59.69%（1134.02/1900），因而部門CaR應按這比例（59.69%）調整，調整結果如表3最后一欄所示。

事實上，各業務部門對分散收益的貢獻并不均等， Merton and Perold (1993)提出使用邊際CaR，在將某個業務部門從總體中剔出后，計算得出的總體CaR的減少額，即為被剔出單位的邊際CaR，它準確衡量了一個業務部門對銀行總體風險的影響。由表4結果可以看出，各部門的邊際CaR與自己部門CaR的比例并不相等。

然而，邊際CaR的使用，使得單個業務部門的業績受分散效應收益的額度影響，這也是使用邊際CaR作為RAPM基礎的最大劣勢。表5顯示了四個業務單位的模擬結果。

由于部門A和D相對較差的業績（以收益/邊際CaR為標準），第1年底調整風險資本配置，減少部門A和D的CaR，增加部門B和C的CaR，如表6所示，重新配置的結果是每個部門的邊際CaR明顯發生了變化。

在第2年底，每個部門獲得的部門CaR收益率與第1年相同，但由于分散效應收益分配的變化，各部門邊際CaR的收益率發生了較大變化（見表7）。

由表7可知，盡管每個單位部門保持了在部門CaR上的績效，但以邊際CaR為考核標準時，結果則發生很大變化。第1年末排名靠后的兩個單位A和D，反而成為業績最好的，而部門A和D業績排名的前移并非其管理水平提高的結果，主要是分散收益在各個部門的重新配置導致的。

總之，當銀行業務的組合發生變化時，部門間的相關系數發生改變，由公式4可知分散后的CaR也將發生變化，因而，建立在分散的CaR基礎上的RAPM，無法客觀、準確衡量部門的績效。

（三）風險調整收益的衡量（RAPM）

1. 兩種衡量方法及其比較。一是CaR收益率（如RAROC），是單位業務部門的利潤與部門CaR（配置的CaR或是使用的CaR）的比值。二是RI（residual income），是收益與凈費用支出、CaR成本的差額。如公式5所示， 表示CaR的成本率。

RAROC衡量方法下，當RAROC大于CaR成本后，會使部門放棄比資本成本高，但低于目前RAROC的投資機會，這些投資機會可以增加股東的價值，但會降低部門平均的RAROC。所以，以RAROC為衡量業績的標準，部門的管理者則有拒絕這些投資機會道德風險。

RI衡量方法下，當大于RAROC時，將使銀行拒絕那些雖然比CaR成本低，但可以提高其RAROC的機會。短期內通過接受一些雖然低于資本成本但仍然有收益的短期投資機會會使RAROC的邊際提高。在存在過多資本情況下，CaR的次優使用比不使用要好得多。

2. 兩種方法的選擇。首先，RAROC和RI之間的選擇所帶來的影響取決于是采用了配置CaR還是使用的CaR。當采用配置CaR時，每個單位部門都要為配置的CaR支付費用，無論是RAROC最大化還是RI最大化，都將轉化成利潤最大化，低投資問題將可以解決。其次，若考核標準以實際利用的CaR為基礎， RAROC與 RI的選擇要考慮兩個因素：一是銀行是否存在超額CaR。如果存在超額的資本，應該采用RAROC法，以激勵部門充分利用超額的CaR。二是在處于投資機會的平均水平時，銀行CaR是否可以調整。若是不能調整，則應采用RAROC。第三，RAROC是個比率指標，而RI是個絕對額指標， RAROC使高級管理人員可以比較不同業務領域的資本使用效率，在實務領域中，應用范圍更廣。

五、RAPM的應用條件與范圍

商業銀行績效評估體系除了包括RAPM外，還存在一些主觀性的評估手段。RAPM并不是唯一標準。RAPM應用的影響因素主要有以下兩個：

（一）CaR的配置方式和類型（部門實際利用的CaR還是配置的CaR）

協商法下，當各業務部門自由決定CaR的使用額度，或者在實際利用的CaR基礎上要對其績效考核，RAPM（RAROC 或RI）可以進行公正的評估。

如果CaR由高層分配，而且各業務部門是用配置的CaR而非實際使用的CaR進行考核時，總部的配置決定將影響到RAPM的結果。這時，RAPM則不能作為績效考核的標準。

（二）內部轉移價格可以公正地確定、 短期業績能夠量化

在市場風險領域，以上條件具備，適合應用RAPM進行績效評估。當轉移價格較難確定（如信用風險）時，或者短期績效不易確定（如對客戶關系進行估價）時，則需要采用主觀性考核辦法。

由上可以得出三點結論：

第一，RAPM中采用市場機制，要求所有的資源在銀行內部可以進行真實交易。業務部門有充分自主性，而且業績不能受到高層影響。

第二，RAPM提高了業績考核的準確性。使得各部門重視風險和效率。在內部轉移定價中，開發準確的CaR衡量技術、降低不確定性將使管理者理解銀行利潤的真正來源。

第三，銀行不需要在所有業務領域都應用RAPM。管理高層必須保護各業務單位間必要程度的差別。這種差別需要不同的協調機制，并形成不同的業務領域，這也是在大型規模化銀行中形成不同的企業子文化的原因。

六、 結論

本文通過分析，結論如下：

第一，風險管理體系的建立，必須先解決組織架構問題。如CaR如何分配，向業務部門是按實際利用的CaR還是配置的CaR索價，RAROC怎樣在績效考核中使用等等。為了完善績效考核，需要采用不同RAPM手段。

第二，CaR配置和RAPM需要根據銀行的實際情況來確定實施的方式和依據。不同的銀行存在不同的配置方式，銀行間業務部門相關程度的差別、集權化的程度、內部文化都會影響到資本配置。在銀行內部，業務部門的大小、是否擁有充分的自主權、部門文化也影響到CaR和RAPM的運用。

第三，銀行應通過組織變革，在銀行內部用市場機制取代官僚行政手段。RAPM的實施和CaR的配置在銀行內部營造了關于組織架構、配置過程、文化的反饋機制，從而帶來組織結構的變化。有意識的組織設計便于這些管理手段的實施。

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（編輯 劉西順）

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文