向內(nèi)轉(zhuǎn)型的困難

“那次是從難轉(zhuǎn)易，此次是由易轉(zhuǎn)難，根本不可同日而語(yǔ)”

外銷訂單驟減，逼迫不少出口企業(yè)轉(zhuǎn)回來打國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的主意。這也是中國(guó)應(yīng)對(duì)全球市場(chǎng)風(fēng)云的一個(gè)重要方向。其實(shí)，沒有哪家公司生下來就賭咒發(fā)誓，非出口生意不做的。我自己在珠三角、長(zhǎng)三角看過不少企業(yè)，有從做內(nèi)需起家、轉(zhuǎn)向出口的，也有從外銷開始、轉(zhuǎn)為內(nèi)銷的。從這些公司的產(chǎn)品看，不少可以賣到國(guó)外的，國(guó)人買來也極為相宜。這樣看，從過度依賴外向，轉(zhuǎn)到“外向、向內(nèi)并舉”，應(yīng)該順理成章。

可是，萬不可把向內(nèi)的困難看輕了。幾天前到溫州，見到很多老朋友，交談涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)向內(nèi)的轉(zhuǎn)變，以他們的經(jīng)驗(yàn)和見識(shí)，一致認(rèn)為此次轉(zhuǎn)變不會(huì)很容易。讓我把聽來覺得有理的地方，寫出來與讀者分享一下吧。

先要交待的，是溫州這個(gè)地方的企業(yè)，差不多都是從做內(nèi)需市場(chǎng)起家的。紐扣、像章、眼鏡、鞋飾、低壓電器，這些當(dāng)年赫赫有名的溫州小商品，我想不出有哪樣不是沖著國(guó)內(nèi)消費(fèi)者而生產(chǎn)的？那個(gè)地方?jīng)]有什么資源，溫州人的本事是做市場(chǎng)，十萬經(jīng)銷員打天下，進(jìn)而承包商業(yè)柜臺(tái)，然后搞起發(fā)達(dá)的經(jīng)銷系統(tǒng)，終于帶出聞名天下的制造業(yè)。離開了市場(chǎng)和經(jīng)銷能力，溫州人的創(chuàng)業(yè)之夢(mèng)——“白天當(dāng)老板，晚上睡地板”——怕就圓不成了。

溫州貨逐漸走向更遠(yuǎn)的市場(chǎng)。不過，以1994年我在UCLA念書期間回國(guó)訪問柳市鎮(zhèn)的記憶，當(dāng)時(shí)溫州產(chǎn)品沖出國(guó)門的還并不多。此次我問幾位當(dāng)?shù)嘏笥眩瑴刂萁?jīng)濟(jì)大規(guī)模外向究竟起于什么時(shí)候？比較一致的回答是90年代晚期，也就是中國(guó)“入世”以后。這是有跡可循的：草創(chuàng)的公司在干中學(xué)，把產(chǎn)品越做越好，為國(guó)際市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)所接受。另外很重要的一點(diǎn)，就是1994中國(guó)主動(dòng)大幅貶低人民幣兌美元的匯率，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的成本優(yōu)勢(shì)得以發(fā)揮，與國(guó)際市場(chǎng)打成一片，“中國(guó)制造”更開放地?fù)肀澜纭?/p>

那一波大規(guī)模轉(zhuǎn)型——由向內(nèi)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)到外向——容易嗎？答案出乎意料，“非常容易。”為什么？識(shí)者如此教我：那時(shí)做國(guó)內(nèi)生意很難，競(jìng)爭(zhēng)激烈，殺價(jià)無情，還要跨地域管理龐大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，遇到景氣波動(dòng)，收貨款都困難。這時(shí)外銷訂單來了，一是訂貨數(shù)目巨大；二是回款信用好；三是交易簡(jiǎn)便，簽了合同，發(fā)傳真就可以做生意。當(dāng)然，國(guó)際訂單壓價(jià)較狠，可是走貨量大，權(quán)衡利害，無數(shù)溫州企業(yè)很容易就轉(zhuǎn)為外向。

順?biāo)写庀虻臏刂輨?chuàng)出了新輝煌。許多內(nèi)銷小商品的“大王”，很快在全球市場(chǎng)上占有一席之地。幾年前一份行業(yè)報(bào)告說，行銷歐美的溫州打火機(jī)占了那里市場(chǎng)的三分之二！全球商路對(duì)溫州開放，國(guó)際大訂單接踵而來。產(chǎn)能、管理、技術(shù)、批量一起增長(zhǎng)，也漸漸改變了溫州的商業(yè)模式，從“做市場(chǎng)、帶工廠”，轉(zhuǎn)向了“接單工業(yè)”，溫州商人倒是再也不用那么辛苦了，特別是不用為國(guó)內(nèi)商路上層層疊疊的麻煩勞神了。

也有人看到了“舒服”中隱含的危險(xiǎn)。“紅蜻蜓”董事長(zhǎng)錢金波就是其中一位。這位楠溪江邊的農(nóng)家弟子，認(rèn)定自己這家鞋業(yè)民企的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是遍布全國(guó)城鎮(zhèn)的1000家自營(yíng)門面店，外加3000家加盟店。“離開了商道，越來越龐大的制造能力從哪里得到市場(chǎng)信息和感覺呢？”

五年前，一家國(guó)際連鎖巨頭公司以超大訂單要求“紅蜻蜓”轉(zhuǎn)為接單生產(chǎn)，錢金波就是在談判中才清楚地分析了接單產(chǎn)業(yè)的利與弊。他看到行內(nèi)那么多廠家亦步亦趨，干脆把心一橫，不但謝絕了超大訂單，而且把當(dāng)時(shí)已占公司30％產(chǎn)出的貼牌生產(chǎn)也轉(zhuǎn)為通過自己的渠道行銷。2008年回頭看，整個(gè)鞋業(yè)銷量下降30％，“紅蜻蜓”只下降15％。“好歹我們還可以通過自己的銷售網(wǎng)靈敏地知道市場(chǎng)動(dòng)向。”接單模式就不同了，國(guó)際市場(chǎng)需求一旦減縮，訂單不來，“就像突然拉掉電燈，屋子里馬上漆黑一團(tuán)，誰也找不到路。”

能不能再轉(zhuǎn)型回來呢？無非重操舊業(yè)，再把行銷商路建起來。此行知道溫州不少公司正在轉(zhuǎn)，衷心希望他們“再轉(zhuǎn)型”成功。可是，錢總不樂觀。“那次是從難轉(zhuǎn)易，此次是由易轉(zhuǎn)難，根本不可同日而語(yǔ)。”更嚴(yán)重的是，“那時(shí)老板們的平均年齡也就是30多歲，現(xiàn)在40多歲，打拼不動(dòng)了。”無論同意不同意，錢金波的這些話，我要認(rèn)真想一想。

上期本專欄說，包括匯率在內(nèi)的相對(duì)價(jià)格如果失真，會(huì)給產(chǎn)業(yè)布局帶來嚴(yán)重后果。現(xiàn)在我們或可補(bǔ)充：一旦人們對(duì)失真的價(jià)格信號(hào)作出了反應(yīng)，他們的商業(yè)模式、斗志和激情，也會(huì)發(fā)生連帶的偏差。即便這些變化并非不可逆轉(zhuǎn)，向內(nèi)轉(zhuǎn)型的難度和持續(xù)時(shí)間也不容低估。這樣看，其他方面調(diào)整政策的力度非加強(qiáng)不可。下期再談吧。

作者為北京大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心教授，本欄目由北京大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心（位于北大朗潤(rùn)園）部分教授供稿