人力資源管理視野下的電信企業創新與發展

進入21世紀，中國電信企業所面臨的生存環境發生了巨大的變化。隨著我國加入WTO，電信對外資開放，國家實行鼓勵競爭的產業調控原則，電信市場的開放程度日益加大，競爭也日趨激烈。面對嚴峻的市場形勢，中國的電信企業如何調整自身，在競爭中獲得不斷的發展，是擺在每一個中國電信人面前的重大課題。

現代社會中，企業的競爭就是產品的競爭，產品的競爭就是技術的競爭，技術的競爭就是人才的競爭。在知識經濟時代，具有杰出才干和奉獻精神的員工，已經成為企業核心競爭力的主要源泉。而如何吸引和選拔有能力的員工并激發他們為企業獻身的精神，就是人力資源管理的使命。①“人力資源管理是運用現代化的科學方法，對與一定的物力相結合的人力進行合理的組織、培訓和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行適當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現組織的目標”。②

電信企業的人力資源，是指在電信企業生產過程中所投入的人的力量，也就是人在電信企業活動中運用的腦力和體力的總和。電信企業的人力資源管理就是企業對人力資源進行計劃、組織、利用、開發和調配的過程和方法。運用先進的管理理念，充分發揮人力資源的比較優勢是提高電信企業核心競爭力的關鍵。本文試圖從人力資源管理的角度，來探討電信企業的創新與發展問題。

一、我國電信企業人力資源管理現狀及存在問題

當前，我國的電信企業逐步建立了現代企業制度，正在從傳統的人事管理向現代人力資源管理過渡，如原來的勞資科已改為人力資源部，招聘員工有比較規范的流程，啟用了KPI績效考核體系，啟動了培訓項目，基本建立了工資體系，實施了競聘上崗等等。但是，與發達國家相比，我國電信企業的人力資源管理還比較落后，存在著很多不足。

電信企業是知識密集、技術密集、具有高新技術的企業，企業的發展和壯大高度依賴于人才。由于IT產業爆炸性發展，新技術層出不窮，行業知識和技術更新很快，IT業人才供不應求。市場競爭的關鍵是人才競爭。人才的流失，往往意味著技術的流失和商業機密的泄露。入世后，對我國電信市場沖擊最大的不是資金或產品，而是人才。我們只有將傳統的人事管理徹底地轉變為人力資源管理，進而向人力資源管理的第三個階段即戰略性人力資源管理——人力資源的開發與經營邁進，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

目前，我國電信企業面臨著人才危機，電信市場的全面開放將引發激烈的人才競爭。我國電信企業雖然為人才提供了較豐厚的物質待遇，吸引了一批人才，但是國外的電信公司具有更大的人才誘惑力，有的公司以高薪、要職、住房和先進的管理等吸引人才。而我國的電信企業在管理上還存在著很多不足，以人為本的用人環境還沒有形成，科學、民主、透明的人力資源管理機制也還未建立。人力資源管理理念和手段還比較落后，主要表現在以下幾個方面：

1. 人力資源管理部門處于從屬的戰術管理地位，工作重點是一般的行政事務管理，沒有長遠規劃。

目前，我國電信企業的人力資源部門在企業中的定位不明，地位太低，無法統籌管理全公司的人力資源。現代管理科學認為，企業必須具有人力資源、經濟資源、物質資源和信息資源，其中人力資源居于最重要的地位。若一個企業人力資源缺乏，或在人力資源開發和管理上出了問題，即使有其他三大資源，也會失去競爭優勢。相反，若一個企業具備優質的人力資源，經濟資源、物質資源和信息資源也可以相繼由人力資源轉換而獲得。

彼得·克在上個世紀50年代提出了人力資源的概念，他指出：“傳統的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發為主調的人事革命正在到來。”之后，巴克（Bake）、邁勒斯（Miles）等人對人力資源管理的眾多問題進行了廣泛和深入的研究，把人事管理理論和實踐推進到一個全新的發展階段，即人力資源管理階段。人力資源管理理論首先認為員工是實現組織目標的“第一資源”，從資源的角度來認識組織中的“人事管理”；其次，這一理論擴展了人力資源管理的范圍，認為人力資源管理不僅僅是人力資源部門的職責，也是直線部門（生產、營銷）的重要職責，并且參與組織戰略決策的制定和實施；第三，把人力資源管理的目標和組織的競爭力、利潤、生存能力、競爭優勢和勞動力的靈活性等聯系起來，不僅注重開發人力資源產品和服務，而且更注重人力資源對組織和經理人員的影響，將人力資源管理職能與其他管理職能放在同等重要的地位。③

在相當長的一個歷史時期里，我國的電信企業是在國家財政保護下成長和發展起來的特殊事業單位，注重“物質資本”，忽視“人力資本”。由于長期局限于把人當作簡單生產要素的傳統人事制度和人事機構之中，直到現在還未徹底認清“現代人力資源”的重大意義，作為個體的人和作為整體的組織的作用都沒有得到充分的發揮。隨著我國經濟的飛速發展，電信企業的競爭日益激烈，加之入世之后，很多國外企業將進入我國電信市場，我國電信企業面臨著本土競爭白熱化和與國際強勢企業同臺競技的雙重壓力，改革勢在必行。電信企業要在競爭中取勝，要取得社會效益和經濟效益的雙豐收，首先必須打破傳統人事觀念的束縛，樹立全新的人力資源理念，強化“人力資本積累優先”的觀念；結合實際，廣納賢才，破除陳習，充分發揮人力資源潛能，把人力資源管理放在與經營管理同等重要的地位上。

2. 人力資源管理專業人才匱乏，缺乏將先進的人力資源管理思想轉化為適合企業操作的制度、措施的技術手段和途徑，科學的人力資源管理機制尚未建立。

目前，國有電信企業職工的總體素質水平，特別是文化和技術素質水平偏低。在電信網絡技術迅猛發展的形勢下，員工文化與技術水平的欠缺將嚴重制約電信企業的發展。由于電信企業現有的人力資源管理人員大多是從傳統人事管理人員轉崗而來，缺少應有的知識結構和實戰技術，對人才的配置主要通過行政化方式，以調配為主，人才過分集中于缺乏競爭力而又較為穩定的機關和維護單位。這種不合理的人事管理機制造成人才使用上的浪費，嚴重影響了人力資源工作的質量。另外，很多人力資源管理的功能尚未完善，如員工成長管理、知識管理、流程管理、組織管理、文化管理等，亟需向市場化、人本化、經濟化、現代化方向邁進。

3. 職位說明沒有細化，崗位之間難以流動，考核機制不夠科學，激勵機制缺少層次，培訓缺乏系統性和有效性。

目前，我國電信企業的職位說明書大多由不了解崗位職責要求的人力資源部門所制定，雖然做到了量化，但是沒有細化，不能起到使員工明確該做到什么程度的作用。企業內部崗位之間存在不可逾越的鴻溝，如外勤無法轉到內勤，一般崗位無法轉到重要崗位，“一崗定終身”導致了員工的不思進取和墨守陳規的心理定勢。考核指標的制定隨意性大，缺乏科學論證，而考評中的隨意性又導致平均主義。同時，企業的中層管理人員常將考核看作是負擔，怕得罪人，導致績效考核流于形式，無法有效執行，績效改進更無從談起。激勵機制缺少層次，不能正確引導員工的工作動機，難以達到提高員工積極性和創造性的目的。對員工的培訓由于資金等問題，不能按需求設計，缺乏系統性和針對性，難以達到通過學習促進實際工作的效果。

二、以人力資源管理改革促進電信企業的創新與發展

1. 樹立正確的人力資源觀念，將人力資源管理提升到戰略管理層次。

在當前的中國電信企業中，人力資源管理部門在企業管理中處于次要地位，隨著電信企業進入成熟期，這種管理體制日益成為影響企業發展的巨大障礙。知識經濟的一個重要特征就是市場競爭的焦點所集中的不再是資金、產品等有形資本，而是無形的智力資本。企業人力資源工作的有效性已成為促進企業發展的戰略性因素。人力資源的重要性要求它必須進入企業管理核心，提前介入企業的發展規劃中，將人力作為一種重要的“資源”來經營管理。人力資源規劃是企業長期規劃的重要部分。我們必須樹立正確的人力資源管理觀念，圍繞企業戰略目標進行人力資源管理，賦予人力資源管理部門更大的權利和更重要的地位，主導企業人力管理，而不是被動地參與。

2. 建立健全科學的人力資源配置機制，合理使用人力資源。

由于企業規模的限制，企業往往感到人才資源不足，特別是高級人才缺乏，很難依靠自身力量贏得競爭優勢。所以，越來越多的企業在用人機制上打破傳統行政界限，借助外界人才資源，以彌補自身不足。對人力資源進行虛擬配置，通過“借腦”、“借智”來促進企業發展，增強企業的競爭力。

虛擬配置已成為現代人力資源管理的一個新趨勢。所謂虛擬配置，就是利用外部力量，整合外部資源的策略，突破企業有形的界限，弱化具體的組織結構形式，從而達到全方位借用外力的效果。通過企業資源的虛擬配置，可以極大地拓展企業資源配置的范圍，使各種優勢互相集成，產生出更大的綜合優勢，提升企業核心競爭力。

在計劃經濟時代，電信部門被稱為黨和國家的中樞神經，人員管理的保密性強，對人員的政審嚴格，導致電信企業的人事管理長期處于封閉狀態。隨著我國改革開放的日益深入，電信企業的人力資源管理部門必須打破傳統用人機制的行政界限，通過整合內部人力資源，讓員工自己選擇感興趣的崗位和工種，允許以項目為中心自由組合成生產群體；實行彈性工作制，由員工自行組成作業組，自行選出小組長；管理部門只負責監督和指導，從而充分調動員工的生產積極性。

3. 構建“以人為本”的競爭、激勵和考評機制。

“以人為本”，就是在管理活動中要一切以人的管理為中心，以人的權力為本，強調人的主觀能動作用，力求實現人的全面、自由、普遍發展。④以人為本的價值取向不僅與現代社會資源共享、網絡依存和創新發展的特征相適應，也與社會生產的目的及人在生產要素中的地位相適應。人是生產力中最積極、最活躍、最具主觀能動性的因素，充分調動人的積極性、創造性、能動性，把人的生機轉化為工作的活力和動力，這是企業成功的關鍵。因此，構建以人為本的競爭和激勵機制，是電信企業人力資源管理的核心環節。

首先要本著公開、公平、公正的原則，在新員工招聘、崗位競聘等方面引入優勝劣汰的競爭機制。通過建立合適的競爭機制，使用科學的評價標準，公正、合理地對員工的工作表現進行綜合評價；根據評價結果獎優罰劣，讓他們認識到自己的崗位、薪酬、福利都是與個人能力直接相關，促使他們有意識地完善自身知識結構、提高自己的專業技能，接受電信發展的最新知識。其次，從物質激勵和精神激勵兩方面對員工業績進行定期客觀評估；營造競爭性的用人環境和良好的工作氛圍，構建自己獨特的企業文化，增強員工對企業的情感和忠誠度，提高歸屬感和支持度；做到“人職匹配”，增強員工對工作的滿意度；對員工的創新精神和開拓行為給予肯定；定期進行工作輪換，豐富員工工作內容，刺激其職業發展。第三，建立以勞動力市場化為導向和以績效考核為手段的考評制度，嚴格科學，客觀公正，讓考評真正體現個人工作業績和能力表現，并與市場化的勞動力價格掛鉤，實行分級分崗的薪酬分配制度。

4. 建立和完善職業培訓計劃，形成完整的人力資源培訓體系。

職業培訓是當前企業管理先進理念的組成部分。世界知名的企業幾乎都有自己完善的職業培訓體系，如微軟、寶潔、可口可樂、麥當勞等。我國的電信企業雖然人才濟濟，但是人才的結構科學合理性較差，如復合型人才短缺，既懂營銷又懂技術還會管理的人才不多，專業技術隊伍中同時具有扎實的理論功底和較強動手能力的人才很少等等。電信企業應將員工培訓作為人力資源管理的重心，對員工進行持之以恒的培訓，形式力求多樣化，使員工培訓真正取得實效，從而促進企業發展。

注釋：

① 王鳳彬，李東.管理學.中國人民大學出版社，2000年版，第357頁.

② 張德等.人力資源管理.中國發展出版社，2003年版，第2頁.

③ 魏明.論戰略人力資源管理.重慶商學院學報，2002年第6期，第52頁.

④ 蘇東水.管理心理學.復旦大學出版社，2002年版，第2頁.