怎樣提高企業文化的共識度與認同度

文化管理是一種新型的現代企業管理方式，正日益受到企業的普遍重視。但在實踐中很多企業往往表現為“理念先進，行為落后”的現象。我們認為問題的關鍵在于未能準確把握企業文化管理的本質，未能切實有效提高企業文化的共識度與認同度。

一、企業文化管理的涵義

企業文化是指現階段企業員工所普遍認同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和，通常表現為企業的使命、愿景、價值觀、行為準則、道德規范和沿襲的傳統與習慣等。

理解企業文化需要注意以下兩點：第一，只有達成共識的要素才能稱為文化。企業新提出的東西，如果沒有達成共識，目前就不能稱之為文化，只能說是將來有可能成為文化的文化種子。企業文化代表企業共同的價值判斷和價值取向，即多數員工的共識。當然，共識通常是相對而言的。在現實生活中，通常很難想象一個企業所有員工都只有一種思想、一個判斷。由于人的素質參差不齊，人的追求呈現多元化，人的觀念更是復雜多樣，因此，企業文化通常只能是相對的共識，即多數人的共識。第二，文化必定具有內在性。企業所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識，并被廣大員工所認同，成為企業的文化，則這些理念和行為方式必將得到廣大員工的自覺遵循。

我們認為，企業文化管理是指通過文化建設，使廣大員工對企業所倡導的文化主張形成共識并產生認同，從而能夠有效發揮文化的導向、激勵、凝聚、約束等功能，以最大程度實現多層面自主管理的一種現代管理方式。

企業文化管理主張盡可能通過文化來對企業的生產經營活動進行管理，從過去強調命令和服從的傳統企業管理，上升到注重企業文化的驅動性、影響性和激勵性的現代企業管理。企業文化管理是一種行之有效的人本管理模式，它把人放在企業文化的背景中，在尊重人的自主意識的前提下，強調只有企業員工認同組織所倡導的價值理念時，才能更多依靠員工的自我指導、自我控制，并通過員工的自律行為來發揮人力資本的最大作用，從而降低企業內部不必要的管理成本。

邁向知識經濟時代企業文化管理勢在必行。知識經濟將成為21世紀的主導型經濟形態，知識經濟的發展依賴于智力資源潛能的發揮。知識經濟所依賴的知識和智慧不同于傳統經濟所依賴的土地、勞工與資本等資源，它們是深藏在人們頭腦中的資源。知識和智慧的分享都是無法捉摸的活動，上級無法監督，也無法強迫，只有讓員工自愿合作，他們才會貢獻知識和智慧。優秀企業文化的重要特點是重視人的價值，正確認識員工在企業中的地位和作用，激發員工的整體意識，從根本上調動員工的積極性和創造性。通過文化建設所營造的積極向上的思想觀念及行為準則，可以形成強烈的使命感和持久的驅動力。因此，企業文化管理能夠充分挖掘智力資源的潛能。

大規模的公司和服務行業更需要文化管理。金字塔式的垂直管理是20世紀大部分公司管理的主要方法，它解決了公司的控制問題。近20年來，由于垂直管理面對大規模公司的失效，出現了管理扁平化的趨勢，但是控制力卻隨之相應減弱，這表明傳統的管理方法已經不能適應大規模公司的管理要求。若依靠垂直管理系統進行控制性管理，控制的目的達到了，但是員工的積極性、主動性、創造性得不到充分發揮，公司對市場的靈活應變能力也會逐漸喪失；采用扁平化管理，又顯得管理幅度過大，運營效率降低。日本松下幸之助先生管理企業的方略為：員工百人，我身先士卒；員工千人，我督察管理；員工萬人，我惟有祈禱。事實上松下幸之助先生是用文化來實施管理，他制定了文化規則并結合各種管理力量促使廣大員工將這些規則變成為自己內在的自覺，因此龐大的公司就被有效地管理起來了。

文化管理不僅可以運用于規模大、員工多的企業，還可以滿足服務行業所面臨的空間廣大、流動性高、單體服務為主(員工與客戶往往一對一服務)等獨特的要求。因為第一，文化規則提供了一整套價值觀念系統，彌補了公司制度管理很難完備的不足；第二，文化的導入和形成過程就是員工對文化規則變不自覺為自覺的過程。通過文化建設，員工清楚地知道了工作的價值和意義，知道了自己的使命，知道了應該追求什么和以什么為滿足。廣大員工不僅明了怎么干，為什么這么干，而且愿意干和樂意好好干，這就有效解決了服務業分散作業難以監督控制的問題。

二、企業文化共識度與認同度的提出

(一)企業文化形成的心理過程

文化形成是“這樣的觀念和規則”為企業員工普遍領悟并最終產生自覺行為的過程。這一過程大致可分為三步走，即對文化的認識、認知與認同。文化是一個逐漸覺悟的過程，是循序漸進的。

1、認識“這樣的”一種文化。

認識“這樣的”一種文化，是讓員工熟悉企業所倡導的文化。企業可通過一整套文化信息傳播網絡，如內刊、電視臺、內部網、bbs、標語、制度文本、培訓等多種方式。員工接觸到這些信息，感受到文化是“這樣的”，從而逐步了解、熟悉企業的文化語言、符號、方式、過程、觀念和規則。

2、認知“這樣的”一種文化。

認識是認知的基礎和前提。認知“這樣的”一種文化，即讓員工了解為什么必須有這樣的一種文化，是對“這樣的”一種文化的領悟。領悟不僅意味著對信息的大量記憶、了解，而且意味著對文化理念和價值觀的理解和深刻把握，員工從接觸的大量信息中真正悟出了文化的真諦。

3、認同“這樣的”一種文化。

認知是認同的基礎和前提。認同“這樣的”一種文化，即員工已經對這樣的文化有了自覺，這樣的文化已內化為自我的一部分。員工不但認識到文化的意義和重要作用，領悟到文化的精髓，而且對文化有了情感體驗，對它形成積極的態度，愿意按照文化的指引行動。當文化成為普遍自覺，企業文化的導入就真正完成了。

綜上所述，企業文化的形成首先要使員工達成普遍共識，即認識到企業所倡導的文化，并能夠認知新文化的意義所在；其次，在達成共識的基礎上，還要進一步認同企業的文化主張，自覺按照新文化的要求行事。為此，下面我們提出測度文化形成過程中共識性與認同性的指標。

(二)企業文化共識度與認同度

企業文化要素，是指企業中某一項重要的理念、價值觀、目標，或一項制度、一種行為方式、一種物質文化現象。企業文化體系，是指企業的整個文化系統，通常包括企業的理念文化體系、制度文化體系、行為文化體系和物質文化體系。

企業文化要素或體系共識度=(企業中認知該文化要素或體系的員工數／企業員工總數)×100／100。

雖然在一個企業中存在廣大員工共有的文化，但由于企業中各個部門的人員和具體工作內容各不相同，這樣，各種工作群體就會在各自的環境中形成自己的一些獨特的文化。Jones.G(1983)曾經最早用交易成本分析方法在理論上區分了三種理想型的企業文化：滲透在企業具體生產過程中的“生產文化”，在管理層體現的“官僚文化”，以及技術領域反映出的“專家文化”。后來霍夫斯泰德(Hofstede，1998)通過研究一個大型保險公司分布在131個工作群體中的3400名雇員，最終通過多層次聚類分析發現了三個亞文化群體：“專家亞文化、管理亞文化、顧客服務界面亞文化”，從而很好地印證了Jones.G的觀點。沙因(Schein，1996)也根據企業成員不同的基本假定，將企業文化分為：操作者文化、工程師文化和管理者文化，他認為企業內部這三個亞文化群體之間存在差異。如管理人員通常會關注秩序、信息和利潤；工程師通常會關注機制、知識和生產力；而操作人員通常只是關注那些與完成工作和增強企業凝聚力有關的價值。依據認同的范圍不同，企業中的文化通常可以分為領導文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門文化、分公司文化、子公司文化等。

認同度的測度方法比照上述共識度的方法。

三、提高企業文化共識度與認同度的途徑

(一)文化傳播的規律

艾弗萊特·羅格博士的研究揭示了企業文化在企業員工中傳播的規律。羅格博士認為，變革思想往往是從占很小比例的集體中產生的(一般只占總人數的2.5％)，它進而傳播到“早期采納者”那里(他們約占13.5％)。一旦這些人對變革思想予以贊同，則“大多數人”就會采納它了(正態分布曲線中間68％的部分)，最后，“遲緩者”(剩余的15％)也會逐漸接受變革思想。其中還有1％的人沒有被提及，他們或者是變革的反對者，因不接受“變革者”的新思想而最終被企業開除或辭退；或者是羅格博士在統計過程中由于四舍五入而舍去的部分。羅格博士認為，“變革者”倡導新文化的唯一方式就是聯系“早期采納者”。他們認識到了企業出現的問題，卻不知如何應對，他們也在尋找一種“好的方式”。“大多數人”與“遲緩者”不會直接從“變革者”那里接受新思想，往往必須先通過“早期采納者”的認可過程，才能全面接受。下面我們將羅格博士的理論用圖的形式表示出來：

由此可見，在企業中員工對新文化的認識、認知到認同過程通常是不同步的，因此企業新文化的形成只能逐層推進，通常會經歷領導層文化一領導團隊文化一企業文化三個階段，所以企業文化是企業領導層文化愿景在領導團隊中的延伸，領導團隊的文化愿景在企業中的延伸，進而形成為廣大員工所共享的并共同遵守的價值觀念及行為準則。所謂文化愿景，就是員工對未來企業文化的期望。也就是說，員工希望企業未來的文化是“這樣的”，而不是“那樣的”。

(二)提高企業文化共識度與認同度的途徑

在企業中員工由于成長經歷、教育背景、知識水平、崗位職位特點、部門屬性等方面的差異，文化共識度與認同度的提升往往會經歷一個從不同群體到企業整體，從核心的文化要素到企業文化體系的漸進過程。

1、領導層形成并提出新的文化主張。

由于企業領導者在企業中所處的特殊地位，他們對企業承擔了更多的責任，相應地，對企業的經營哲學、企業精神、企業價值觀等也都能施加較大的影響。企業文化要形成體系，離不開領導者的總結、歸納和加工，離不開領導者的聰明才智以及對企業文化建設的高度重視。很多企業的企業文化內容，甚至都是直接來自企業領導者的思想和主張。

領導者在形成文化愿景的過程中，往往也會吸收企業中優秀員工(尤其是企業英雄)的先進精神、文化理念，豐富和完善企業的文化愿景，使之更加符合企業經營運作的實際需要，從而推動企業的長遠發展。

2、領導層文化向領導團隊擴散。

領導團隊是以領導層為核心，吸收其他高級管理人員、中級管理者和一些企業內部非正式組織的領導者的領導聯盟。領導者通過自身的言行舉止向團隊成員傳遞這樣的信息：他們推崇的價值觀是什么，提倡什么樣的行為，反對什么樣的行為。除了言傳身教，領導者還傾向于挑選與自己價值觀一致的人加入領導團隊。這個人員甄選和晉升的機制也保證了領導層文化向領導團隊的傳播。

通過領導者的言傳身教和選拔提升忠于文化愿景的管理人員，領導團隊成員的理念、價值觀和行為方式就會逐步趨同，從而形成領導團隊文化。

3、領導者和領導團隊導入、深植領導團隊文化。

將領導團隊文化導入、深植的方法多種多樣。沙因指出，在文化導入方面，“以行踐言”顯得尤為重要，因為員工更加注意領導團隊的“行”而不是“言”。尤其重要的是領導團隊關注什么、要求什么、對什么感到不安、獎賞什么、懲罰什么等等。

4、員工對領導團隊文化形成積極的態度。

企業文化是作為企業大多數員工共享和自覺遵守的理念和行為方式而存在的。領導者創建、倡導的文化理念內化為普通員工個人的信念，外化為員工的行為結果，這是一個漸進的過程，也是員工個人對領導團隊文化逐漸形成積極態度的過程。員工對領導團隊倡導的文化，通常會經歷一個從熟悉、模仿、服從、領悟、認同到內化的過程。

5、員工共享領導團隊文化從而形成企業文化。

領導者是新文化的創造者和積極倡導者，在領導者強有力的宣傳灌輸下，同盟者開始出現。領導團隊的其他成員、企業英雄都是“早期采納者”。這些“早期采納者”的個人理念和價值觀與領導者的理念和價值觀比較接近，能夠直接認同并接受下來，并用這種理念做指導，做出具體行動。這部分人雖然往往是少數，卻是企業的骨干，是領導者導入、深植、變革文化的得力助手。特別是企業英雄，他們的行為具有示范效應，他們的故事在企業里廣為傳頌，能夠使理念形象化。

企業英雄和文化故事對員工產生很大影響，再加上領導團隊的親身示范和宣傳鼓舞，一部分員工的態度開始發生了改變。這種改變分成兩個層次：行動的改變和思想的改變。一部分員工直接模仿企業英雄的典型行為，產生企業需要的行為；另一部分員工從企業英雄的行為中理解和認同了企業所倡導的理念與價值觀，從而做出企業需要的行為。通過典型的宣傳，會有更多的員工做出企業需要的行為。

還有一部分員工雖然不認同倡導的理念與價值觀，企業英雄和文化故事對他們的影響也很小，但是懾于群體壓力，他們的態度也發生了改變。在從眾心理的影響下，他們做出和大多數員工一致的行為，也就是企業需要的行為。

即使有了典型人物和文化故事，還是有小部分人不在乎群體壓力，不接受倡導的理念和價值觀，這時就需要制度的強制。領導團體以文化愿景為導向，制定管理制度，對符合倡導的理念與價值觀的行為進行肯定或獎勵，對不符合倡導的理念與價值觀的行為進行否定或懲罰。在制度的強制下，這部分員工雖然理念上并不認同，但是由于期望獎勵或害怕懲罰，出于對自我利益的考慮，還是“趨利避害”，做出企業需要的行為。還有一部分員工從制度的強制中，理解并認同了領導者倡導的理念和價值觀，開始自覺做出企業需要的行為。這樣領導者創建、倡導的文化，經過“早期采納者”的認同，經過制度的強化，“大多數人”和“遲緩者”也就慢慢接受了。

隨著共識度和認同度的步步提高，領導者倡導的文化愿景逐漸擴散、滲透到企業員工中間，成為廣大員工普遍認同并自覺遵循的理念和行為方式，從而成為真正發生作用的企業文化，使企業邁入文化管理的新階段。