南車集團(tuán)長(zhǎng)江公司的企業(yè)文化融合

編者按：隨著我國(guó)企業(yè)國(guó)際化步伐的逐步加快，一批集團(tuán)化企業(yè)展開(kāi)了新一輪的業(yè)內(nèi)重組。如何理順重組企業(yè)的企業(yè)文化，如何解決整合各方的文化沖突，實(shí)現(xiàn)文化的有效融合，是同業(yè)重組企業(yè)面臨的最迫切的問(wèn)題。南車集團(tuán)長(zhǎng)江公司的企業(yè)文化建設(shè)是我國(guó)大型企業(yè)同業(yè)重組背景下文化融合的縮影，對(duì)同類企業(yè)的文化建設(shè)具有一定的借鑒意義。

由捷盟咨詢承擔(dān)的南車集團(tuán)長(zhǎng)江車輛有限公司企業(yè)文化建設(shè)咨詢項(xiàng)目圓滿結(jié)束。在雙方聯(lián)合項(xiàng)目組的共同努力下，咨詢成果得到了長(zhǎng)江公司領(lǐng)導(dǎo)與廣大員工的高度認(rèn)可，也得到了業(yè)內(nèi)著名專家的肯定。

融合的背景

我國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展和工業(yè)化進(jìn)程的加快，將鐵路貨車裝備制造業(yè)推向了前所未有的“黃金期”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)現(xiàn)有貨車保有量約55萬(wàn)輛(除企業(yè)自備車)，預(yù)計(jì)“十一五”末，鐵路貨車總量將達(dá)到70萬(wàn)輛以上，平均每年新增3.2～4.4萬(wàn)輛。

然而，我國(guó)貨車企業(yè)資源分散、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、管理粗放的現(xiàn)狀，無(wú)法適應(yīng)貨車行業(yè)發(fā)展的形勢(shì)。更深層次的結(jié)構(gòu)調(diào)整成為我國(guó)貨車行業(yè)跨越發(fā)展的迫切需要。誰(shuí)整合得快、整合得到位，誰(shuí)就能領(lǐng)先一步，擁有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。正是基于以上認(rèn)識(shí)，2005年，中國(guó)南車集團(tuán)啟動(dòng)了產(chǎn)業(yè)重組，2007年，整合后的南車長(zhǎng)江車輛有限公司正式掛牌運(yùn)營(yíng)。

參與此次整合的有原來(lái)的武昌車輛廠江岸車輛廠株洲車輛廠銅陵車輛廠和戚墅堰機(jī)車車輛廠這五個(gè)廠從事鐵路貨車制造或貨車修理業(yè)務(wù)，各廠的產(chǎn)品研發(fā)能力、工裝水平、生產(chǎn)能力、管理方式、企業(yè)文化等方面均存在較大的差異，總的來(lái)說(shuō)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不甚合理、資源配置重復(fù)、企業(yè)效能較低，單獨(dú)任何一個(gè)廠都不具備國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。

新組建的長(zhǎng)江公司，試圖通過(guò)企業(yè)重組、資源整合，打造一個(gè)裝備水平較高、管理水平先進(jìn)，具備一定規(guī)模的領(lǐng)軍企業(yè)，在設(shè)計(jì)研發(fā)、生產(chǎn)制造上與世界強(qiáng)企爭(zhēng)鋒。為此，南車集團(tuán)為長(zhǎng)江公司制定了“三個(gè)一流”的戰(zhàn)略目標(biāo)一流的研發(fā)中心，一流的生產(chǎn)基地，一流的出口基地。

然而，光有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)還不夠，還必須有相應(yīng)的管理制度與企業(yè)文化，才能共同支撐起一個(gè)高起點(diǎn)、高水平的長(zhǎng)江公司。只有做到戰(zhàn)略目標(biāo)、管理模式、企業(yè)文化三統(tǒng)一，才能真正實(shí)現(xiàn)“三個(gè)一流”的發(fā)展目標(biāo)。

早在長(zhǎng)江公司籌備初期，公司高管層就預(yù)見(jiàn)到了整合的難度：五廠整合表面看是資產(chǎn)重組、業(yè)務(wù)重組，但歸根結(jié)底是文化融合。企業(yè)重組、整合的成功與否，收效如何，文化融合是關(guān)鍵。

如果說(shuō)采取總分型組織結(jié)構(gòu)和操作型管控模式是實(shí)現(xiàn)“物理”組合的有效方法，那么，統(tǒng)一員工的價(jià)值觀念，便是“化學(xué)”的融合。長(zhǎng)江公司總部設(shè)在武漢，定位為運(yùn)營(yíng)中心、研發(fā)中心、營(yíng)銷中心和財(cái)務(wù)中心，下設(shè)株洲、銅陵、常州三個(gè)分公司和一個(gè)武漢分部，根據(jù)各自的基礎(chǔ)條件和發(fā)展方向，分別承擔(dān)貨車制造、配件生產(chǎn)、貨車修理、新品試制和出口產(chǎn)品生產(chǎn)等不同職能。這種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和職能的劃分，符合生產(chǎn)規(guī)模化、專業(yè)化的要求。在人員的配備方面，先是通過(guò)改制分流進(jìn)行精簡(jiǎn)，再用定崗定編、公開(kāi)競(jìng)聘的方式重新上崗，確保每一個(gè)長(zhǎng)江人都擁有一展身手的事業(yè)舞臺(tái)。在管理模式的選擇上，長(zhǎng)江公司考慮到五廠的現(xiàn)實(shí)情況，將原株洲車輛廠成功實(shí)施過(guò)的績(jī)效管理和ERP管理在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行放大。

融合的關(guān)鍵

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的同業(yè)重組后的文化融合，關(guān)鍵是看參與整合的各企業(yè)的文化現(xiàn)狀和文化實(shí)力的對(duì)比。

長(zhǎng)江公司是新公司老企業(yè)。原五廠面臨的行業(yè)環(huán)境基本相同、從事的業(yè)務(wù)范圍大同小異，一經(jīng)整合，它們之間的文化差異逐漸暴露，成為制約企業(yè)整合成功的最大隱患。從參與整合的心態(tài)來(lái)看，利益調(diào)整、崗位變動(dòng)等給員工的心理造成了極大的影響，本位主義、消極思想，抵觸情緒時(shí)有發(fā)生。從企業(yè)文化的積淀來(lái)看，整合各方原文化有強(qiáng)有弱，良莠不齊，先進(jìn)觀念與落后思想難免發(fā)生激烈的碰撞和沖突。從企業(yè)的歷程來(lái)看，各廠均擁有較長(zhǎng)的歷史，各自擔(dān)負(fù)過(guò)特殊的使命，都深受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，存在老國(guó)企特有的依賴思想。從企業(yè)的管理看，水平參差不齊，粗放管理、人治痕跡很重，給企業(yè)留下了人情至上、會(huì)戰(zhàn)文化、修理習(xí)氣等陋習(xí)。

面對(duì)長(zhǎng)江公司五廠各不相同的企業(yè)文化差異，高管層認(rèn)識(shí)到，企業(yè)整合勢(shì)必存在著一定的文化沖突，不能否認(rèn)，也無(wú)需掩蓋，關(guān)鍵是要正確面對(duì)并積極尋求解決的辦法。這就意味著，在組織、業(yè)務(wù)整合的同時(shí)，長(zhǎng)江公司亟需建立起一種全新的秩序，形成一整套有利于企業(yè)發(fā)展、效益提升、實(shí)力增強(qiáng)的理念體系。

首先，明確新文化的定位。

企業(yè)文化定位是對(duì)具體企業(yè)的文化個(gè)性的把握和特征描述。定位準(zhǔn)確的企業(yè)文化容易獲得內(nèi)部認(rèn)同，容易被員工接受并有效實(shí)施。長(zhǎng)江公司作為一個(gè)重組企業(yè)，首先要科學(xué)評(píng)估原五廠的文化資產(chǎn)，明確文化的強(qiáng)弱和優(yōu)劣。一般來(lái)說(shuō)，強(qiáng)強(qiáng)文化融合，融合的結(jié)果是建立新文化：強(qiáng)弱融合，則是以強(qiáng)為主，系統(tǒng)完善。

據(jù)調(diào)研，原株洲車輛廠的家園文化，員工的認(rèn)同度較高。一系列先進(jìn)實(shí)用、有企業(yè)特色的管理理念，價(jià)值導(dǎo)向明確，已經(jīng)為廣大員工所實(shí)踐。“共建美好家園”的口號(hào)將員工凝聚在一起，一個(gè)“最具實(shí)力、充滿活力、井然有序、和諧親善、舒適美麗”的家園藍(lán)圖深入人心。其他企業(yè)的文化尚處在自生階段，零散而不系統(tǒng)。

在調(diào)研過(guò)程中，絕大部分員工都認(rèn)為家園文化是長(zhǎng)江公司的優(yōu)質(zhì)文化資產(chǎn)，是長(zhǎng)江公司軟實(shí)力的體現(xiàn)。家園文化的定位也很適合長(zhǎng)江公司的整合需要。然而，也有一些不同的聲音。比如，有些員工表示，家園文化是株輛的文化，長(zhǎng)江公司不能照搬；有些員工則把“家園”與“家”混為一談，把家園文化曲解為“家長(zhǎng)文化”、“家族文化”；有的認(rèn)識(shí)有所偏頗，只談家的包容和親情，回避對(duì)家園的責(zé)任；還有的員工同意家園文化的內(nèi)涵，但對(duì)家園文化這個(gè)名稱有抵觸情緒，認(rèn)為長(zhǎng)江公司既然是五廠整合在一起的，就不希望用強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的文化稱謂，否則心理上有被征服感。

經(jīng)過(guò)專業(yè)的評(píng)估分析，在充分考慮長(zhǎng)江公司整合首年的特殊性后，我們將長(zhǎng)江公司的企業(yè)文化定位為“長(zhǎng)江家園文化”。冠上“長(zhǎng)江”，是為了明確長(zhǎng)江公司的主體地位，意為“長(zhǎng)江公司是廣大員工共同的家園”；“長(zhǎng)江家園文化”的提法，則表明與株輛廠的“家園文化”不是等同的：同時(shí)又肯定了“家園文化”對(duì)長(zhǎng)江文化的貢獻(xiàn)，“長(zhǎng)江家園文化”是對(duì)五廠優(yōu)秀文化傳統(tǒng)的繼承和發(fā)揚(yáng)。

在調(diào)研過(guò)程中，大家開(kāi)放性地爭(zhēng)論家園文化及其內(nèi)涵，并試圖尋找更好的形式來(lái)代替她。隨著家園文化的魅力被明確，家園文化的局限被去除，家園文化的誤解被澄清，大家最后一致公認(rèn)，只有“家園文化”，才是最適合長(zhǎng)江公司的企業(yè)文化。根據(jù)長(zhǎng)江公司的特點(diǎn)，我們將長(zhǎng)江家園描繪成：一個(gè)播撒希望的家園、一個(gè)激情創(chuàng)造的家園、一個(gè)快樂(lè)分享的家園和一個(gè)傳承夢(mèng)想的家園。

長(zhǎng)江家園文化確立后，家園的文化特征還需要進(jìn)一步梳理總結(jié)。捷盟咨詢項(xiàng)目組通過(guò)總結(jié)株洲車輛廠的成功經(jīng)驗(yàn)和長(zhǎng)江公司新的戰(zhàn)略需求，概括出長(zhǎng)江家園文化的特征為創(chuàng)新、責(zé)任、執(zhí)行與和諧。長(zhǎng)江家園的文化內(nèi)涵也提升為“創(chuàng)新發(fā)展的大家園、實(shí)力強(qiáng)盛的大家園、和諧有序的大家園、富裕文明的大家園”。同時(shí)，“愛(ài)我長(zhǎng)江公司、建我長(zhǎng)江家園、興我長(zhǎng)江大業(yè)、富我長(zhǎng)江員工”的全員行為規(guī)范也通過(guò)了員工的認(rèn)同，至此，“長(zhǎng)江家園文化”的定位基本形成。

其次，完善一元文化體系。

處于整合期的長(zhǎng)江公司，其總分型組織結(jié)構(gòu)與操作型管控模式不宜提倡多元價(jià)值，區(qū)域文化、分公司文化、部門文化等亞文化應(yīng)有意識(shí)地淡化，求同存異，快速建立相對(duì)完整的長(zhǎng)江家園文化體系，統(tǒng)一員工思想和價(jià)值觀念，才是長(zhǎng)江公司的當(dāng)務(wù)之急。

長(zhǎng)江家園文化體系的核心是核心價(jià)值觀，實(shí)質(zhì)是要解決長(zhǎng)江公司與員工的關(guān)系，解決員工工資從哪里來(lái)，企業(yè)效益從哪里來(lái)的問(wèn)題。其根本還是企業(yè)及員工的生存和發(fā)展問(wèn)題。長(zhǎng)江公司成立之初，有的員工的第一反應(yīng)是“到長(zhǎng)江公司能拿多少錢”，而很少有人想到“我作為長(zhǎng)江公司的員工，能為長(zhǎng)江大家園創(chuàng)造什么”，這實(shí)際反映的是員工價(jià)值觀念的偏差。而“長(zhǎng)江家園文化”的定位很好地解答了這些疑問(wèn)。因?yàn)椋覉@不是家，家園是一片廣闊天地，是我們賴以生存和發(fā)展的平臺(tái)。勞動(dòng)創(chuàng)造美好家園，勞動(dòng)創(chuàng)造幸福生活。一分耕耘，一分收獲。不問(wèn)耕耘，先要收獲，不是家園文化的價(jià)值觀。先創(chuàng)造，再分享。不提倡無(wú)謂的、沒(méi)有價(jià)值的勞動(dòng)，提倡的是高績(jī)效、高附加值的勞動(dòng)。經(jīng)過(guò)了一輪又一輪的思考，企業(yè)的核心價(jià)值觀越來(lái)越明朗，之前彌漫在長(zhǎng)江公司的彷徨、觀望情緒和僥幸心理逐漸散去了。“勞動(dòng)要?jiǎng)?chuàng)造財(cái)富，勞動(dòng)者分享財(cái)富”的核心價(jià)值觀塵埃落定。

在企業(yè)使命和愿景創(chuàng)建過(guò)程中，使命延用了株輛廠使命的提法，“運(yùn)通天下財(cái)富，承載強(qiáng)國(guó)使命”。長(zhǎng)江公司的高層認(rèn)為，這一使命，很容易在管理層中引起共鳴，但不容易獲得普通員工的認(rèn)同。經(jīng)過(guò)幾次研討，大家達(dá)成了共識(shí)：企業(yè)使命不等于工作理念，激動(dòng)人心的使命更能激發(fā)普通員工的工作熱情，敬業(yè)工作著，就是在履行企業(yè)使命的道路上努力實(shí)踐著。結(jié)合“三個(gè)一流”的戰(zhàn)略目標(biāo)，長(zhǎng)江公司最終確定了“立志成為世界鐵路貨車裝備制造業(yè)的領(lǐng)跑者”的企業(yè)愿景，廣大員工倍感振奮。

相對(duì)其它核心理念，企業(yè)作風(fēng)是最早確認(rèn)的。實(shí)事求是、求真務(wù)實(shí)等作風(fēng)一直是株輛廠的優(yōu)良傳統(tǒng)，早在2002年，家園文化形成之初，曹陽(yáng)廠長(zhǎng)就號(hào)召全廠員工“說(shuō)實(shí)話，辦實(shí)事，求實(shí)效”。其它四廠也在反思各自文化時(shí)意識(shí)到，株輛廠之所以成功，“執(zhí)行力強(qiáng)”是關(guān)鍵。為此，長(zhǎng)江公司的企業(yè)作風(fēng)在原株輛廠“實(shí)事求是”的基礎(chǔ)上，將“實(shí)”提到了哲學(xué)的高度，明確了兩方面的含義：一是實(shí)事求是，二是高度執(zhí)行。

企業(yè)精神的提煉，則是對(duì)企業(yè)文化融合之道的頓悟。開(kāi)拓創(chuàng)新、艱苦奮斗、勇往直前、追求卓越等等，對(duì)于長(zhǎng)江公司都很重要，但都難以打動(dòng)員工的心扉。最終“和”勝出，因?yàn)樗钅荏w現(xiàn)五廠整合的境況，折射文化融合的真諦。長(zhǎng)江之大，在于其匯納百川，不擇細(xì)流。長(zhǎng)江公司承天時(shí)，得地利，得人和，同舟共濟(jì)，團(tuán)結(jié)協(xié)作。企業(yè)精神與企業(yè)作風(fēng)，是一個(gè)企業(yè)內(nèi)在氣質(zhì)與外在風(fēng)格的概括，一“和”－“實(shí)”，相互映襯，相得益彰，既符合長(zhǎng)江公司的實(shí)際，也滿足了員工的心理需求。

長(zhǎng)江家園文化體系，是在梳理已有理念，創(chuàng)新性地注入與長(zhǎng)江公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的新內(nèi)涵的基礎(chǔ)上形成的。相比很多企業(yè)而言，這個(gè)體系簡(jiǎn)約明快。在管理理念方面，本著重點(diǎn)突出、扎實(shí)推進(jìn)的思路，只選取了技術(shù)、質(zhì)量、營(yíng)銷、人才、績(jī)效等五個(gè)子理念，提綱挈領(lǐng)，更注重實(shí)用性。當(dāng)然，形成這樣的一個(gè)最終風(fēng)格，也經(jīng)歷了一個(gè)由繁到簡(jiǎn)，從粗到精的過(guò)程。比如，將成本、安全的內(nèi)容集中到質(zhì)量理念之下，團(tuán)隊(duì)理念融入到人才理念當(dāng)中。而在行為規(guī)范方面，特別挑出了十多個(gè)關(guān)鍵崗位，進(jìn)行實(shí)地考察，明確其崗位特性，提出了直白深刻的崗位理念、簡(jiǎn)明扼要的關(guān)鍵行為和催人奮進(jìn)的崗位宣言。

長(zhǎng)江家園文化體系，集納了五廠之精華、薈萃了長(zhǎng)江之精髓。它長(zhǎng)于五廠的沃土，吸納了優(yōu)良的文化傳統(tǒng)，摒棄了不良的文化基因。文化定位和體系構(gòu)建，由于過(guò)程中的廣泛討論與宣傳，對(duì)員工的觀念產(chǎn)生了潛移默化的影響，給文化融合帶來(lái)了積極的作用。

融合的策略

文化的定位和體系的構(gòu)建，只是萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步。在集團(tuán)企業(yè)同業(yè)重組的文化融合過(guò)程中，具體的策略和方法非常重要，伴隨著企業(yè)文化建設(shè)的全過(guò)程。

企業(yè)文化融合是個(gè)“求同化異”的過(guò)程。“同”就是找到共同點(diǎn)，尋求情感共同點(diǎn)、價(jià)值共同點(diǎn)、目標(biāo)共同點(diǎn)、利益共同點(diǎn)。“異”要在“大同”的原則下尊重“小異”的存在。在巨大差異面前，同與異的界限，必須嚴(yán)格區(qū)分。這個(gè)“求同化異”的過(guò)程可以分解為以下三個(gè)環(huán)節(jié)：認(rèn)清差異——求同存異——消除差異。成功的企業(yè)文化融合，要循序漸進(jìn)，針對(duì)不同階段的特點(diǎn)采取不同的方法。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化融合要經(jīng)過(guò)四個(gè)階段。一是醞釀期。該時(shí)期矛盾尚不尖銳，不確定因素較多。企業(yè)應(yīng)全面考察參與重組的各方原有文化的狀況、原有文化的差異及可能出現(xiàn)的沖突，搞清楚融合的重點(diǎn)。二是交鋒期。該時(shí)期由于各方文化的直接接觸或碰撞，矛盾激化、文化沖突在所難免。沖突總是與變革同步，如新的組織結(jié)構(gòu)的建立、管理層的調(diào)整、人員的精簡(jiǎn)或新制度的推行等，在這個(gè)過(guò)程中，要鎖定起重大阻障作用的關(guān)鍵因素，把握好文化融合的速度和文化沖突的強(qiáng)度，出臺(tái)切實(shí)可行的方案和策略，對(duì)文化沖突進(jìn)行管理和疏導(dǎo)。三是磨合期。這是一個(gè)各方文化逐步走向融合的時(shí)期，時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)。這時(shí)，新的制度和組織人事的調(diào)整基本完成，重點(diǎn)在于完善和鞏固新的制度體系，使之成為制度文化，長(zhǎng)期作用于企業(yè)管理。四是發(fā)展期。即在文化融合初步完成的基礎(chǔ)上，新文化體系進(jìn)一步鞏固提升，進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期。

長(zhǎng)江公司的籌備期(2006年至2007年12月)相當(dāng)于文化融合的醞釀期。2007年6月，籌備小組召集五廠宣傳部門，組成企業(yè)文化專項(xiàng)調(diào)研小組，進(jìn)行了兩次大規(guī)模的思想動(dòng)態(tài)和企業(yè)文化的調(diào)研。一方面，建立員工對(duì)整合的認(rèn)同感，消除員工對(duì)公司前景、個(gè)人發(fā)展的擔(dān)憂；另一方面，了解各廠的文化差異，思考行之有效的企業(yè)文化融合方式，解決整合過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題。目前，長(zhǎng)江公司正處于文化融合的交鋒期向磨合期過(guò)渡的階段。2008年上半年，長(zhǎng)江公司借助外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的智慧，調(diào)動(dòng)廣大員工的力量，進(jìn)行企業(yè)價(jià)值觀體系的構(gòu)建，并以此為契機(jī)，采用了科學(xué)的、行之有效的方法，使員工形成一致的價(jià)值觀，加快了文化融合的進(jìn)程。

我們將長(zhǎng)江公司在企業(yè)文化融合方面的方法總結(jié)為五大融合策略：

策略一，話語(yǔ)融聲。統(tǒng)一話語(yǔ)，是長(zhǎng)江公司成立后做的第一件事。首先，無(wú)論是總部還是分公司員工都必須有“我是長(zhǎng)江人”的共識(shí)，統(tǒng)一采用“長(zhǎng)江公司”的口徑：各分公司的交往，也必須規(guī)范使用“**分公司”的稱謂，嚴(yán)禁使用原企業(yè)名。為了避免剛剛從原五廠競(jìng)聘到總部工作的員工形成小團(tuán)體，長(zhǎng)江公司總部發(fā)起一場(chǎng)“不要問(wèn)我從哪里來(lái)”的運(yùn)動(dòng)，員工提倡說(shuō)普通話，引導(dǎo)員工淡化屬地、鄉(xiāng)情，不談自己來(lái)自銅陵廠還是戚廠不稱自己是武漢還是株洲人。

策略二，報(bào)刊融智。長(zhǎng)江公司停辦了四個(gè)廠的內(nèi)部報(bào)刊，統(tǒng)一創(chuàng)辦了《長(zhǎng)江車輛》報(bào)，下發(fā)各個(gè)分公司，從此，該報(bào)成為長(zhǎng)江人的思想陣地和精神家園。《長(zhǎng)江車輛》報(bào)專門開(kāi)辟企業(yè)文化專欄，開(kāi)誠(chéng)布公地探討企業(yè)的價(jià)值觀和員工關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題。第四版副刊命名為“同飲長(zhǎng)江水”，向員工傳遞強(qiáng)烈的文化融合信號(hào)。

策略三，互動(dòng)融情。沖突的解決，必須依賴充分的溝通互動(dòng)。長(zhǎng)江公司強(qiáng)調(diào)立體式的溝通，建立了正式和非正式的多個(gè)溝通渠道，明確了上對(duì)下、下對(duì)上，同事與同事、部門與部門、單位與單位之間的溝通規(guī)范。公司積極營(yíng)造開(kāi)放、包容的溝通氛圍，鼓勵(lì)員工暢所欲言，獻(xiàn)言獻(xiàn)策，采取事前、事中、事后三結(jié)合的溝通方式，確保對(duì)每件事的意見(jiàn)全面而統(tǒng)一，對(duì)每個(gè)決策的理解準(zhǔn)確而深刻，對(duì)每個(gè)觀點(diǎn)的把握鮮明且中肯。長(zhǎng)江公司非常重視溝通的技巧與細(xì)節(jié)，尊重各級(jí)員工的情感需求，照顧員工的心理感受，努力避免產(chǎn)生新的分歧與隔閡。

策略四，宣貫融心。以融合為目標(biāo)的文化宣貫，其抓手是中層管理人員。領(lǐng)導(dǎo)層往往是企業(yè)文化的先行者，而基層員工則是追隨者，前者的思想要傳遞到后者，必須借助中間管理層的力量。因此，中層管理者在新文化的建設(shè)和文化融合中起著關(guān)鍵作用。長(zhǎng)江公司對(duì)中層的宣貫，敢于突破傳統(tǒng)方式的束縛，用“體驗(yàn)式”等辦法，以辯論為主要形式，提升其企業(yè)文化的認(rèn)知水平，使之和宣傳骨干一起成為下一步全員培訓(xùn)的優(yōu)秀培訓(xùn)師。

策略五，讀書(shū)融行。長(zhǎng)江公司整合首年的主題是“融入大長(zhǎng)江、共建大家園”。在這個(gè)大的主題下，長(zhǎng)江公司開(kāi)展了“讀書(shū)明理”活動(dòng)，讀的是《你的工資從哪里來(lái)》一書(shū)。選書(shū)時(shí)，經(jīng)過(guò)了高層領(lǐng)導(dǎo)班子和企業(yè)文化部的反復(fù)論證，并廣泛征求了意見(jiàn)。定書(shū)時(shí)，長(zhǎng)江公司特意與出版社取得聯(lián)系，在扉頁(yè)部分，刊登了總經(jīng)理曹陽(yáng)的“讀后感”及其對(duì)長(zhǎng)江公司讀此書(shū)的期望。隨書(shū)附贈(zèng)一枚上書(shū)“運(yùn)通天下財(cái)富，承載強(qiáng)國(guó)使命”和“愛(ài)我長(zhǎng)江公司、建我長(zhǎng)江家園、興我長(zhǎng)江大業(yè)、富我長(zhǎng)江員工”等文字的精美書(shū)簽。通過(guò)這個(gè)精心設(shè)計(jì)的載體，長(zhǎng)江公司的使命和全員行為規(guī)范正式進(jìn)入了員工的閱讀視線。

總經(jīng)理曹陽(yáng)認(rèn)為，《你的工資從哪里來(lái)》說(shuō)明了一個(gè)簡(jiǎn)單的道理：從來(lái)沒(méi)有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要?jiǎng)?chuàng)造人類的幸福，全靠我們自己。勞動(dòng)創(chuàng)造美好生活，正是長(zhǎng)江公司核心價(jià)值觀的內(nèi)涵。相關(guān)部門將讀書(shū)活動(dòng)的路徑定為：讀起來(lái)→學(xué)進(jìn)去→成果檢驗(yàn)，并精心策劃了一系列的活動(dòng)。讀起來(lái)，就是先造聲勢(shì)，讓全員重視這本書(shū)，認(rèn)真對(duì)待讀書(shū)活動(dòng)。學(xué)進(jìn)去，就是通過(guò)讀這本書(shū)形成正確的工作理念，養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣。成果檢驗(yàn)，就是通過(guò)多半年的學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)、工作實(shí)踐，最后總結(jié)這一活動(dòng)收到的實(shí)效。“讀書(shū)明理”活動(dòng)是長(zhǎng)江家園文化建設(shè)的必修課，是長(zhǎng)江人工作理念與家園文化價(jià)值體系的銜接點(diǎn)。