李開復：用實例示范你的真誠

[李開復簡介]

美國哥倫比亞大學計算機系學士

美國卡內基梅隆大學計算機系博士、助理教授

美國蘋果電腦公司互動多媒體部全球副總裁

美國SGI電腦公司網絡產品部全球副總裁、Cosmo子公司總裁

美國微軟公司中國研究院院長、自然互動部全球副總裁

1988年獲美國《商業周刊》“年度最重要科學創新獎”

1989年獲世界Othello對弈冠軍

1991年獲電氣和電子工程師協會最佳論文獎

2000年電氣和電子工程師協會院士

2005年7月加盟Google，現任Google全球副總裁兼大中華區總裁

記者：前不久，你在接待媒體采訪時曾說，你從微軟到Google，帶來的不是專業知識，而是你的價值觀。那么，你覺得微軟和Google的差別是什么，你又是怎樣在Google發揮你的領導力的?

李開復：領導力主要有這么幾點，首先是怎么樣去建設一個架構，其次是怎樣維護公司的價值觀，然后是怎樣吸引最優秀的人才，最后是如何用適合公司的方式來做該做的事情。我想，這幾點可能就是我來Google之后做得最多的事情。Google的產品運營，它的技術，當時并不是我的專長，所以來了以后學了不少。一個公司在全球拓展，它所希望看到的是它的價值觀不被忘記，它的成功秘訣不被丟掉，但同時它又要實行本地化、本土化，這些就是我當時需要做的工作。

微軟和Google有很大的差別，微軟更像是一個設計制造航空母艦的很了不起的企業，它的特長是能做最復雜的、用人最多的軟件項目；Google的特長很像是能夠以最快的速度設計制造出快艇，不是幾年，而是幾個月、幾個星期，甚至幾天就做出一款新的產品。比如，這次地震后，我們24小時就推出一款新產品，48小時又推出一款新產品。這個特點，在“快勝于慢”的大環境之下，是特別重要的。當然，整個世界既需要制造航空母艦的企業，也需要很快制造出快艇的企業。那么，我從做航空母艦的公司來到這個做快艇的公司，是怎樣適應的呢?其實，我一直都是在這種比較寬松、平等的氣氛里工作。我在微軟工作時，那里也是一個相對寬松、平等的環境，所以對我來說，適應這里的環境不是很困難。

記者：這么大的一個辦公樓，你完全可以給自己開出一個很大的辦公室，也就一句話的事吧，而你為什么非要坐在這個只有十幾平方米的小房間里呢?

李開復：Google公司非常重視平等。一個公司的價值觀，不是喊一兩個口號就可以讓大家認可和信服的。如果我告訴每位員工“Google是一個平等的公司”，但是吃飯的時候我有自己的房間，辦公的時候我有比誰都大的辦公室，出門的時候大家都給我讓路，讓我先走，那么大家心里就不會認為我是一個真誠的領導，就會認為我只是個喊喊口號的領導。所以，為了維持公司平等的氣氛，我們希望每一個人都以身作則，而且從小事做起，這樣公司才能真正貫徹平等的價值觀。

記者：剛才從樓下一直看到樓上，發現每一層、每個區域布置的風格都不一樣，這是為什么?

李開復：Google的文化理念、價值觀是平等，是放權，是讓員工作主：我們杜絕官僚制度，杜絕特權制度，這是我們的特點。每層的裝飾不一樣，就是因為我們讓每個部門都按自己喜歡的方式來設計他們的樓層，每個員工都按自己喜歡的方式布置自己的工作臺，所以才有不同的風格，這為的就是體現公司放權的理念、讓員工作主的理念。我們每層樓都有休息室，里面有免費提供的飲料和食品，我們還開辟了健身房、娛樂室、舞蹈室。這些設施，其實更重要的是為了體現公司很在乎員工，很重視員工，這是“公司把員工當作第一資產”理念的一種表達方式。你可以做一個調查，沒有一個員工是為了享受免費飲料才來參加我們公司的，但是確有很多人是因為看到這些福利待遇之后，被我們重視員工、在乎員工的行動感動了，然后就更想參加這個公司了，他們可能都經歷了這樣一個過程。

記者：這么寬松的氛圍，對員工的工作是怎樣管理的?

李開復：員工是自己制定自己的工作目標，然后自己努力去做。當然，目標制定出來以后要讓我們看一看，我們根據具體情況也可能提出一些修改意見。我們對目標完成情況的考核很認真，每季度考核一次。大家都很適應也很喜歡這種管理方式，為什么呢?因為在招聘的時候，我們就把公司的文化、管理的制度、崗位的要求等講得非常清楚。比如，你在某某公司是做大官的，來這里可沒有大辦公室，也不能有官僚式的、特權式的作風，你跟大家一樣平等，你對員工下命令他們也不見得會聽，這些你做得到嗎?做不到的就嚇跑了。嘴上說做得到，但是面試發現他實際做不到，這種人我們也不會讓他進來。這里我強調一下，并不是說這種人不好，而是因為每個人都有自己的局限性，誰都不可能適合在所有的地方工作。另外，我們平時還要把公司需要做的事情清晰地描述出來，讓每個員工都可以理解。但是，公司不必要求過多，也不必講得太細，聰明的員工會自己判斷應該做什么，也會按照公司的方向去努力。

比如這次地震發生后，如果我把員工召集來說，我認為你們三個人應該做什么，你們兩個人應該做什么，這就不符合公司的管理方式了，就是我管得太細了。事實上，當時我一句這樣的話都沒有說，只是表達了一種態度，那就是：公司信任你們。我們這些人應為抗震救災做些什么，完全靠員工自我思考、自我組織，發號施令越少越好。結果，24小時之內我們拿出了救災地圖，通過這個地圖，你可以看到哪里有獻血站，哪個地方又下雨了，哪個地方發生了什么事情等等，主要是災區的信息。48小時之后，我們拿出來一個搜索親人的平臺。這個平臺匯集了全國的資源，你可以找到你在災區的同學、朋友、家人是否健在，是否在醫院里，是否出了意外等信息。如果你想提供一個信息，也可以給你提交。又過了差不多兩天之后，我們又提出了一個物資整合的平臺。因為我們發現，很多善心的人士想把自己的帳篷、飲用水等物品送往災區，但是不知道應該送到哪個具體的地方，所以我們就做了這樣一個平臺，請大家在上面發布物資供需的信息，這些信息都能夠在網上即時的共享。另外，我們還搭建了一個全球捐款的平臺。中國人捐款有很多渠道，但是外國人捐款可能就沒有這么方便，他們要選擇能夠實現自己意愿的、可靠的渠道，因此我們就通過認真審核，確定了這樣的慈善機構，幫它在全球做了一個推廣，一個星期就募到了一百萬元的捐款。

記者：這種平等，放權、讓員工作主的理念，在實踐中是怎樣推行的?

李開復：其實，現在中國許多成功的企業也是這么做的，但是我并不認為這種做法適合于所有的企業，因為每個企業都有自己的特殊性。Google這樣做，也是經歷了一個培養的過程，一步一步走過來的。兩年多以前，我們一些員工也不夠自信，不敢去做自己想做的事情，總要等老板來決定。我就多次放權給員工，用行動證實給他們看。我多次夸獎的是這樣的員工：他們有了成型的想法后自己就去做了，沒有請示我，或者是沒有采納我的意見，甚至跟我的意見背道而馳，但是他們成功了，當然也證明了我的意見是錯的。對于這樣的員工，我就給予特別表揚。而那些跟我意見一樣的員工，我反而較少表揚。作為領導，你必須要用很多的實例來示范，讓大家認識到你說出的話是真誠的。比如今年春節南方雪災時，幾個員工自己組織起來，很快就做出了春運地圖，受到了社會的好評。事前我并不知道，是做完了才來跟我說的，我就對他們大加稱贊。這樣的例子多了之后，員工就慢慢認識到：原來公司真的是放權給我們。在公司得到員工信任的同時，員工們的自信心也越來越強了。即使他們自發的項目失敗了，公司也不會懲罰他們。這次地震發生之后，許多員工能夠自主地去做那些救災的項目，就是因為他們知道公司是非常人性化的公司，一定會把災區群眾的需要放在公司利益的前面，所以他們不需要問任何人，就自覺地去做了。這種企業文化是經過很長時間才培養起來的。

記者：那么，你對員工當前正在做什么、做得怎么樣，是怎樣掌控的呢?

李開復：作為一個企業的領導者，不見得需要細致地知道每個員工在做什么，或者取得了什么成績，他更需要知道這些員工的動力在哪里，他們的興趣在哪里，怎樣才能使他們實現最大化的價值和影響力。尤其作為一批技術天才的管理者，很忌諱什么技術問題你都要去參與。你不懂的東西已經明顯比他們多了，還要去干涉人家，這不是找罵嘛?人家一定會嫌你的。這是個嚴重的忌諱。但是，相對來說，如果什么都不懂也不行，那樣的后果也會非常嚴重。所以，不管是對業界的現狀和趨勢，對公司的發展方向，對用戶的需求，對市場的形勢，還是對技術進步的概況，我都必須要有足夠的把握，要保證方向不要走錯，戰略不要拿錯。另外，當員工做出來好的項目后，還要知道他的貢獻究竟在什么地方。這是為什么?因為員工的動力來源于他自身的三點感受：第一，我的工作是有意義的；第二，我的工作是我喜歡的；第三，公司認可并感謝我的工作。有了這三點感受，這個員工就不會流失了。

“工作是有意義的”怎么定位呢?就是對大眾有影響力的工作，對很多人有實用價值的工作，而且可以很快就把這個工作推出來。員工是這樣定位，那么領導的工作是什么呢?就是建立一個環境，讓上述預期的事情發生。

“工作是我喜歡的”怎么實現呢?那就需要讓員工真的有20％甚至80％的時間來干自主選擇的項目，并給他們提供一個開放的環境，讓大家協作，以至組成新的團隊都不會遇到任何障礙。這是我需要做的第二點。

第三點就是“公司認可并感謝我的工作”。當員工做成了什么項目的時候，我不會很空洞地說“OK、很好，恭喜”，這對他們來說沒有任何意義。我起碼要這樣表達：你們推出的這個新產品，在我試用兩周之后，發現這個產品真的很特殊，因為它比別的公司的產品多了幾個功能，而且滿足了用戶的什么什么需要。我知道這幾個功能并不好做，尤其是某一個功能，它需要大量的數據和什么什么方面的研發。你們在很短的時間里發明了這項技術，給用戶提供了新的價值，給公司帶來了新的競爭力，所以我非常感謝你們!這樣的表達，就會讓員工感受到辛苦沒有白費，領導真的知道我的貢獻在哪里，他的感謝是真誠的。

記者：在員工個人職業發展方面，你是怎樣管理的?

李開復：公司重視提拔那些具有戰略思想的員工。有趣的是，很多做研究工作的人，戰略思想都比較充分；很多做工程的人，執行力都比較強。在公司運營過程中，我們注意發現那些既有宏觀眼光又有較強執行力的人，這樣的人就應該培養提拔為公司的經營管理者。還有一點很重要，就是沒有一個領導可以解決所有的問題，所以你的周圍一定要有一批聰明的、執行力很強的人，讓他們經過開放式的討論或辯論，充分展示自己的才華，這樣你就可以從中發現人才，并汲取他們頭腦中的智慧。

記者：在“Google發現的十大真理”中，有一條是“網絡需要民主的作風”，這句話怎樣理解，又是怎樣實行的?

李開復：對于我們來說，每個網民的價值都是一樣的，每個廣告主都是一樣重要的，每個網站都是平等的。因此，第一，我們不接受金錢來做搜索結果的排序，別的公司有很多是接受金錢來做調整的。第二，我們對廣告主一視同仁，每個廣告主都享有同樣的機會。第三，我們對搜索結果不做任何的人工干預，不會因為這條新聞批評了我們公司，我就把它去掉了；也不會因為這個媒體對我比較好，我就把它的排名排高一點。我們與傳統媒體有很大的區別，傳統媒體必然會有主觀的因素，因為記者編輯不可能是毫無感情、毫無想法的人。但是Google不同，Google是一扇窗戶，如果人為地把誰抬高了，如果以金錢交易決定排序，就會誤導了所有的人，這個后果是非常嚴重的。Google不是一個編輯，不是一個記者，不是一份報刊，我們是全世界的信息流，在這方面絕對要把握住公正。即使是一次人工的微調也不行，這是個原則性的問題。假如有一篇文章出來，是罵我們CEO的，我們認為是虛假的，就把它去掉了。第二天又有一篇文章出來，是罵新浪CEO的，新浪是好朋友，你是不是也要把它弄掉?第三天是罵你的家人的，第四天是罵你的同事的，最后越來越多，數不清的人都打電話來，讓你調整你的搜索結果，最終的后果就是你完全喪失了搜索結果的公正性。所以，有些事情就像一個危險的滑坡，你如果邁上一步，就會滑下去，滑到坡底你就失去了所有的原則。因此，我們一篇文章都不可人工調整，除非是違犯相關法律的信息。每個國家都有對違法信息的管理，只不過有些國家管理得多一些，有些國家管理得少一些。Google無論進入哪一個國家，都會依法去做當地政府要求我們做的事情。

記者：請談一下Google將采取哪些措施追趕百度?

李開復：我們不認為我們采取的措施是為了追趕誰。在互聯網這個行業，如果你要追趕一個公司，你在定位的時候就已經注定失敗了，因為互聯網變動得太快。假如A公司落后B公司，A老是去追趕B，B做什么A就做什么，那么A永遠是沒希望的。所以我們不會去追趕誰，我們只會做適合公司、適合用戶需要的事情。Google的創始人之一Larry Page曾經指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需”。前不久，我們跟金山合作了一個項目。金山是中國著名的軟件公司，它的產品中口碑最好的是金山詞霸。我們現在合作推出了“谷歌金山詞霸”，就是把詞霸功能跟Google的搜索結合在一起，而且是一個免費的版本。我們認為，先把產品做好，讓用戶滿意，然后賺錢機會總會來的。搜索引擎賺錢其實很容易算，公式就是：搜索量×廣告點擊概率×廣告平均售價：營業額。從中可以看出，哪個因素是我們可以控制的呢?就是搜索量。因此，我們要把搜索量做大，另外兩個因素也就會上來了，自然而然也就賺錢了。

記者：你寫過一本書叫《做最好的自己》，請問“最好的自己”是什么樣的?

李開復：首先就是不要模仿別人，要給自己一個合適的定位。其次就是每天都在進步，每天都要超越自己，朝著自己的理想，每天都在學習、成長中度過。如此而已。

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