范安德

大眾汽車集團(中國)總裁兼首席執行官

范安德讓大眾在中國復興的方法論：兼聽則明，但首先要聽從內心的召喚

范安德(Win-ried Vahland)或許不想成為一個經驗豐富的危機管理專家，但事與愿違。3年前，他上任時，大眾在中國的經營首次出現運營虧損，銷量和市場份額雙雙下滑。這對一家曾在中國取得輝煌業績的跨國汽車公司來說尤為可怕，它將摧毀一個全球征服者的雄心。

重用頗具爭議性的銷售高管、將兩家合資公司進行更清晰的定位，在范安德治下，大眾汽車2007年在華銷售超過90萬輛，保持了乘用車市場銷量第一的位置。

重振雄風的經歷并不少見，但范安德卻由此觸及到跨國職業經理人在中國所需的雙重智慧：一方面要以靈活性來應對萬變的市場，但同時，也要有一顆意志堅定的“獅子般的心”。

異國經驗需靈活調動

我剛到中國上任的時候，大眾汽車在中國轎車市場是一個非常糟糕的情況。

如何面對這種艱難的局面呢?1997年，我在擔任大眾巴西副總裁，由于亞洲金融危機的影響，巴西經濟狀態非常不好，一個月貶值超過50％，沒有人買車。我當時在巴西就像感覺到大地震一樣，我們要面對幾乎一切都要重新再來的情況。

當然，人有可能在危機面前，有一些劇烈的變化，把它轉變為一種機會。所以從另一方面來看，這也是一種很寶貴的經驗。

這種國際化的工作經驗對中國工作的開展有幫助，首先你對工作所在地的文化，一定要主動地去了解。無論我在巴西、捷克還是中國，周圍90％以上的工作人員是當地人。一個很重要的工作經驗是，你必須讓他們跟著你走。你只有帶著他們一起走，這個企業才能夠成功。具體來說就是大家得心往一塊想。這個經驗完全是可以借鑒的。

另外一個有所幫助的經驗是，如果有些問題避免不了，那就盡快解決，絕對不要拖。如果不主動地去解決問題的話，一般來說問題都會越來越難收拾。指導性的工作是第一位的，隨后才是具體的做法，打開你員工的心。

所以當時任命我來中國的時候，我也沒有特別緊張。我認為自己準備得還可以。當然，我知道中國地域廣闊，我不能自己單獨一個人作出決定，必須依靠一汽集團和上汽集團。

要了解真實問題，最好借助“拼圖”的智慧

任何一個危機都是不同的，你沒有一個方法可以復制。所以在采取措施之前，最重要的就是去傾聽不同的意見。比如對經銷商的了解，我不會只去一家經銷商，我會去看20家不同地區的經銷商。不但去聽、去看，我還用照相機去拍。回來后，我把這些照片和我的合作伙伴分享，比如胡茂元和竺延風，我們一起來討論。還有一點非常重要，就是信息一定要透明，態度要真誠。把所有問題告訴他們，你的合作伙伴和員工就會尊重你，會愿意和你分享。

每一個人跟我敘述問題，分析問題的時候，都是站在自己的角度來看問題的。對我來說，每個人給我的信息是一部分，而不是完整的情況。我需要像做拼圖一樣，去理解他們的角度，通過他們的角度來看待問題。慢慢積累下來，通過我自己頭腦的判斷和分析，把這些拼成一幅完整的圖畫，這樣就找到真正的問題所在了。

“聽從自己內心的召喚”

不管和誰交流，最重要的是，自己要先想明白目標是什么、要怎么干。現在看來，在中國工作是得有一顆獅子的心，這并不意味著你總用同一種方式去和別人正面交流，有很多的路徑和交流的手段，來實現你的目的。在中國，你一定堅持住自己的原則，但隨時隨地你要表現出靈活性、適應性。

對于我來說，一旦確定了一個目標后，我負責的戰略性工作，實際上我關注到的只有80％，不可能把每個細節都做到完美無瑕，只要有80％作對了就OK了。在大方向上也是，80％對了，后面的事情自然就會走上正軌，剩下的20％在工程中修正。

中國市場瞬息萬變，你不可能制定出一個100％盡善盡美的目標。不確定的那部分就可以變成靈活性，隨時可以調整，以便于趕得上變化。只有這樣，你才不會被時間所拋棄。

來中國之前，我在德國參加了一個學習班。學習班上的老師就對我說：“你的性格太直率了，我覺得你在中國這樣可能會很不適應。”

我把這些告訴了我的太太。她告訴我：“我有預感，在中國你需要保持你的天性。”我覺得這三年來證明她是正確的，你必須堅持原則，必須找到自我，一定要聽從自己內心的召喚。

不眠之夜，是獨自承受壓力的時刻

在2005年推出奧林匹克復興計劃時，如果說有障礙，那就是目標制定的高還是低的問題。當我決定宣布降低成本，很多人都認為我瘋了，認為我根本做不到。這個目標是我堅持公布出來的，但實際上我也有很多夜晚睡不著覺，有點擔心團隊與合作伙伴是否能夠實現這樣的目標，對自己來說也是一個巨大的壓力。但如果想要扭轉局面，你必須要有這種破釜沉舟的魄力。

我記得當年卡洛斯·戈恩為日產制定的計劃中，3年削減成本20％，而我們是3年40％。可以說，正是因為我給了我的團隊這么大的壓力，所以大家的關系更近了，彼此更信任了。這里面的關鍵是，第一讓你的團隊信任你；第二，給他們壓力，讓他們不斷前進。

現在，我們在中國的整個團隊獲得了集團的認可，已經成為一個標桿。我得到了來自集團的激勵，而責任也與日俱增。作為公司最高級的管理人員，不能老去要求外部給你很多的獎勵和激勵，更重要的是自己去激勵自己，而這取決于你個人的人生目標，生活經驗。