陳義紅

中國動向有限公司董事長

這位運動服裝產業的重量級玩家并非工作狂，更不喜歡批閱文件，甚至很少穿自己公司的衣服

幫助李寧成為中國本土最大的體育品牌，之后東山再起創立市值近300億的中國動向，陳義紅成為中國體育用品行業勃興的象征，擁有Kappa在中國大陸、澳門和日本的品牌所有權以及芬蘭RUKKA品牌在中國大陸的特許經營代理權。但讓外人難以想象的是，這位運動服裝產業的重量級玩家卻并非工作狂，更不喜歡批閱文件，甚至很少自己穿著Kappa的衣服。然而，這位并不“勤奮”的CEO卻在這個向來充滿高風險、高失敗率的快速消費品行業，領導動向體育在去年仍然獲得99．2％的銷售額增長，以及高達42．9％的凈利潤率。他是如何工作的?

我不喜歡對我說“不”的人

我相當喜歡熬夜，經常凌晨一兩點鐘睡覺，有時候是三四點鐘。除非極其特殊的事情，上午10點鐘之前我通常不接受任何工作上的安排，因為那時候我還在夢鄉。起床對我而言是一件相當痛苦的事情，在起床之前，我會來一段靜靜的苦思冥想。不過當我下決心起床，就從不拖拉。午飯對我而言其實就是早飯，有時是在公司食堂，有時是見客戶談生意。

現在總有一些企業家也羨慕我，原因無他，因為我每天工作的時間通常只有四個半小時，多數人對這個數字表示驚訝。我通常下午一點半才到公司，沒有特殊事情六點鐘會準時離開。我喜歡特別短時間的工作。

我其實很少批閱文件，多數時候一天也批不上一個。動向上市后融了50多個億，下面的人問我怎么花，我說你們想怎么花就怎么花，我只是在最后的結果上簽個字。

簽字是最簡單的事情，最難的事情是計劃。做計劃的時候，我往往比較在乎和仔細。一般我下午會打開電腦看看公司IT系統內的每天銷售額，每天一次，財務匯總數據一個月看一次。作為管理者，我更喜歡電話和當面溝通，EMAIL我不喜歡，也不會，這是我覺得自己比較欠缺的一方面。

我的辦公室多數時候只有我一個人，很多時候其實我沒有什么事。我也不喜歡找員工談話，甚至很少主動找哪個總監談工作。我相信直接管理的好處，甚至很少找總監以上的高層直接談話，往往是他們有問題了找過CEO之后才來找我。越級管理是不好的，會把中間的人折磨得很難受，所以我幾乎從不越級，即使我是這個公司權力最大的人。

我喜歡CEO全權負責。我是一個極度放權的人，從1990年代在李寧公司做常務副總起我就開始放權，當上李寧公司總經理之后就學會了更多的放權，這個好習慣一直保持到現在。我的感觸是當你坐上總經理的位置，往往逼得你不得不放權。營銷、市場、財務、品牌和生產組織，你不可能每一面都很強，所以你要找很強的人、能夠和你配合的人、懂得團隊合作的人，這是我用人的一個標準。

在我的公司里你看不到空降兵。我比較排斥空降兵，并且堅持總監以上均內部提拔，部門一級的管理者才可以接收空降兵。總監級的領導在我看來涉及到巨大的團隊磨合難題。我比較悲觀地認為，空降兵磨合成功是一件不容易的事情。這種態度對公司可能是好處也可能是壞處——但即使是錯誤的聲音，也只要“一個”聲音。

其實，我非常樂于從公司內部發掘有潛力的領導者，盡管現實中這類機會還是比較少，但一旦有機會，我就會抓住。一般而言，我不喜歡對我說“不”的人，尤其是那種沒有深刻理由和解決問題的方法就隨口說不的人。我其實歡迎能夠把“為什么不”說清楚的人，如果還能把“怎么辦”說得頭頭是道，那就更好了。

比如最近我就在公司內部頭腦風暴會議中發掘了一個有潛力的新人，他能夠把“不”說得非常清楚，相當深刻地反駁我。于是我找他的上級了解他的情況，最后把他派到日本去鍛煉。我相信所有的老板都喜歡這樣的人：堅決執行的人；碰到問題，拿出來靈活解決方案的人；會說不，但也能提出更好解決方法的人。

我會這樣思考一個問題：假如現在的高級管理者離開，我找誰去快速替代他?對公司而言，這是一個嚴肅的問題。我對自己看人的本領比較自信，和一個人談上二三十分鐘就知道他有沒有潛力。

不要以為我是會議狂

挑毛病是我的強項。追求完美——我不知道這是不是和我是白羊座有關。碰到問題我習慣于快速決策，不喜歡拖拖拉拉，對方把情況給我說完一遍，我就會有百分之七八十的判斷，剩下百分之二十到三十的判斷我會從其他角度來考量。如果當天可以決策，我決不拖過夜里12點。我喜歡用人最擅長最強悍的一面。

我信賴手下的人——我甚至兩年都沒有去過Kappa的代工廠，因為我相信我選擇的人都是最好的，也是最專業的。其實，現在的輕松都是過去的努力換來的。Kappa剛剛起步的時候我也是非常投入的，基本上從早上10點工作到晚上八九點鐘，生產組織、定位、研發、渠道等所有的東西都要涉及，因為我知道公司沒有上軌道。當一個組織不成熟的時候，你就要付出更大的心力。一旦它成熟的時候，你要學會放手，讓下面的人鍛煉。

我對酒精相當敏感，基本上屬于喝一瓶啤酒就要住院的那種人；我對數字相當敏感，一看數字就能下意識地發現很多問題。下屬通常會有各種花招去掩飾數字背后的問題，但很少能瞞得過我。遇到這種情況我一般這樣處理：第一次下屬不直接講，我會委婉地提醒他；第二次出現同樣的問題，我就直言不諱告訴他必須要改變。

我開會比較規律，通常會選擇與眾不同的地方開會，比如酒吧、山里、海邊，即使在酒店開會，我也喜歡在“長城腳下的公社”這樣的地方開會。我希望讓大家在不一樣的環境中感覺到工作的樂趣。不要以為我是會議狂，其實我參加的會議相當少。比如一個月開一次經營會議，我要求總監以上參加，通常內容是財務數據分析，這個會我必參加；其次是品牌定位和設計會議，從頭腦風暴、產品概念提出、如何推廣、打樣稿直到最終樣品，我自始至終都會參加——因為喜歡。

相比開會，我更喜歡逛商場。不少一線城市的商業圈，我對每一個商場門朝哪個方向開都非常熟悉。但是我很少逛Kappa的店面，因為太熟悉了。我參與了所有的開發，銷售數據幾乎都在我腦子里，基本不需要看。我看對手的店面，從店面設計、產品系列、產品定位、服飾顏色甚至縫線位置都會看得非常仔細。但與這些細節相比，我更喜歡看衣服穿在消費者身上的感覺，這是一種很難言說的感覺。對于時尚，我不認為這是一種職業，而是一種天分和感覺。所以我逛商場很難說這是愛好，還是工作。

我是一個很少穿自己公司衣服的CEO

享受生活，并樂意成為生活的藝術家，我覺得我對美好事物的觀察力和天賦都是與生俱來的。比如我很會給女人買衣服，事實上在我當CEO之前，我太太和女兒的衣服都是我來買，大家都覺得超級好看。我對設計師有天然的親近感，在公司餐廳吃飯時遇到年輕的設計師，我就會找他們聊上幾句，什么都聊。即使是與韓國、日本、意大利的設計師在一起，我也覺得溝通起來很容易，只要能夠建立相對標準的語言和工作方法。

但我幾乎從不穿kappa的衣服，我不是那種喜歡把自己的產品穿在身上然后提意見的CEO。我覺得我就是做衣服的，是給別人穿的，別人提意見比我自己提要好。我在意的是穿衣服的感覺。

下午六點鐘以后完全是我自己的時間，更多是跟朋友在一起。我把我的朋友分為很多類：一類是一見面就純粹談生意的朋友，沒有生意絕對不見面；一類是一見面絕對不談生意，見面就是為了尋找開心；還有一類是戰友、同學等故交，見面就是見面，只要見面大家就很開心。我喜歡和不同圈子里的人交談，從不同的人身上你總能夠發現很多有意思的東西和五花八門的生活。

了解我的人都知道，我很戀舊。我有一個紫砂杯已經用了16年，蓋子已經摔碎了我還在用。我也經常一個人去一些有紀念意義的地方，比如我出生過的房子、我讀過的學校、以及曾經工作的地方。有時我會帶著女兒，告訴她我曾經在那里干過什么。人經歷過一些事情總是很感慨。

我遺傳了我父親的很多氣質，比如他的灑脫，以及講義氣、誠實、喜歡為別人考慮——我刻意地把kappa的出廠價壓低，比任何國際體育品牌的折扣還低2％－3％，為的是讓我的下游經銷商更多獲利。其實這是一個不小的氣魄，每少一個百分點就意味著你要損失上千萬的利潤。但我覺得無所謂。

我不是一個好父親，也不是一個好丈夫，我很少在家吃飯，也許一個月只有一兩次。我很羨慕李寧，他總是能夠和孩子們打成一片，經常可以趴在地板上陪兒子、女兒玩。但我不行，我缺乏和家庭的溝通能力，尤其是和孩子。我有一個女兒，現在很想親近一下她，但總是不得其法，盡管我覺得已經放下架子和她談話，但她還是會抱怨我說話的口氣好像在公司命令下屬一樣，我不得不承認我沒有這方面的天分。對于生活，這是最讓我覺得遺憾的地方。