成就卓越的秘密

依靠直覺、大膽和無情的執行力，今天中國商業界的主角們在改革開放的大潮中迅速崛起。未來呢？

1999年，90歲高齡的彼得·德魯克決定寫作一本與以往截然不同的著作：它不是對過去成功實踐的總結，而是面向未來，一本革新舊有管理理論的著作。這就是《21世紀的管理挑戰》。這位上世紀最偉大的管理學者已經預見到在全球化的信息化的雙重浪潮席卷下，傳統的基于工業流水線而誕生的管理學的假設前提已經變更。

在管理學的范疇內，這堪稱是類似于愛因斯坦的相對論對牛頓的經典物理學一樣的“反叛”。而商業世界也的確在接下來的9年時間內按照這樣的邏輯在進行演進、變異和重組。類似的挑戰已經擺在了所有管理者的案頭——在信息時代，哪些企業組織方式已經漸趨失效?如何因應信息時代的挑戰做出商業變革?如何管理知識工作者，以更好地完成公司的使命?

這些拷問直指公司和商業世界創造繁榮的基礎。在德魯克看來，組織越來越想當然地認為它們之前賴以成功的經營之道是正確無誤的，因此越來越忽視它們的存在。于是組織變得草率行事，開始投機取巧，開始追求權宜之計；它停止思考，停止提出疑問；它記住答案，卻忘記了問題本身。

但事實上，經營之道只不過是三種假設條件的集成。它首先需要有關于生存環境的假設，即社會及其結構、市場、客戶和技術；其次需要有關于組織的具體使命的假設；最后，需要有關于完成組織的使命所需的核心能力的假設。

而今，這些假設前提已變。新的社會、人口和經濟現實，不是自由市場經濟可以從容應對的問題。麥肯錫咨詢公司在今年3月開展的一項涵及1306位世界各地企業高管的調查顯示，只有17％的高管聲稱他們的企業針對這些趨勢所采取的行動已經產生了重大的積極成效。這些影響未來的趨勢包括：地緣政治沖突、保護主義抬頭、人口老齡化、新興消費者崛起、自然資源供應制約加大等。

對商業領袖來說，想要獲得終身成就獎?更加難上加難。1988年4月，中國首次把“優秀企業家”的稱號授予了20位企業領導者，而今，除了青春寶集團董事長馮根生和青島雙星集團董事長汪海還活躍在中國商業舞臺的一角以外，其他人物均已泯然眾人。彼時，任正非懷揣幾萬元在深圳剛剛創立了華為；柳傳志正在忙于成立聯想香港公司，擴大國際品牌電腦的代理業務；王石正為解決萬科與大股東的摩擦而焦頭爛額，在這一年提出股份制改革試點；對3年前砸掉不合格冰箱的張瑞敏來說，他當年最高興的事情莫過于從全國冰箱產品的一次評比大會上捧回了海爾的第一塊質量金牌。

依靠直覺、大膽和無情的執行力，這些今天中國商業界的主角們在由短缺經濟向消費經濟挺進的大潮中迅速崛起。在缺乏商業傳統和商業教育的中國，他們更多是從社會政治中領悟管理精髓，從實戰中積累經營經驗，并善于以極具中國特色的語言來表述這些商業智慧。也因此，這一代中國企業家敢于嘲弄任何彬彬有禮的管理理論，并抗拒任何西式管理經驗的直接搬套。

這可能的確觸及了成就其卓越的秘密——正如德魯克所相信的那樣，管理的本質在于對人的研究。必須注意到，西方管理之“術”，是在一套有著規范而嚴格的市場交易體制的“氣候”中生長出來的。其背后，是綿延千年的以理性思維見長的西式哲學系統，和美國學者弗朗西斯·福山所標注的“高信任度社會”結構。而中國的企業家們，則更善于以東方文化和權謀之“道”來管理“人”，這使得中國發展工業制造的能力表現得異常驚人：基于權力基礎而形成的命令與控制系統，是適用于任何流水線的最佳的“生產關系”。

但是，想贏仍然是太難了，甚至過去成功的模式也需要修正或變革。尤其是，如何應對越來越不確定的世界。大多數公司仍舊將它們的預測和計劃建立在概率的基礎上，企業家會首先考量市場大勢，然后制訂發展規劃，繼而組織采購、生產、銷售和人力資源供給。而現在，甚至想要對一年內世界和中國經濟、行業市場規模作出正確判斷都變得更加困難了。這不僅使得公司不斷陷入如何存續的危機中，也對原有的以忠誠為特征的文化造成沖擊。

對絕大多數公司而言，如果原有的經營之道不再產生魔力，公司的第一反應幾乎總是選擇保護自己。它往往選擇逃避，假裝什么也沒有發生過。接下來的另一個反應則是試圖靠臨時性的補救措施對付潛在或已經明顯出現的危機。

但更好的解決之道則是選擇“放棄”，放棄那些看起來還在贏利的業務，并迫使自己檢驗原來的“假設”。沒有系統化和有目的地放棄，公司就會疲于奔命，它會把最好的資源浪費在它不應該做或應該不再做的事情上。

第二個預防性措施則是研究“非客戶”需求。時至今日，大多數公司仍舊把注意力放在已有客戶群上，而缺少對非客戶的關照。但是，改變行業的下一件大事，往往就存在于那些不愿購買公司產品或服務的消費者的意識中。

誰利用結構性趨勢，誰幾乎必然取得成功。最重要的結構性趨勢是許多管理者從未聽說過的：消費者可自由支配的收入的分配。“哪些將創造未來的新技術或新趨勢已經發生了?”這一問題的答案決定了公司在機會面前的潛力。

造成企業走向沒落的原因有多種多樣，其中最被人忽略但又最關鍵的是，對高利潤率和“溢價”的頂禮膜拜。企業總是傾向于為新產品制定市場能夠承受的最高價格，但這往往為競爭對手開辟出一個幾乎毫無風險的低價跟隨進入的市場。無論如何，高利潤率并不等于利潤的最大化，只有適當的利潤率乘以銷量才能帶來最大的利潤流量總額，這樣才能實現利潤的最大化。而最理想的市場地位通常是由有競爭力的利潤率決定的。

而另一重即將摧毀和逼迫公司重建其管理基礎和架構的變革是：信息。時至今日，很多公司仍舊把信息理解為計算機化、理解為數據。事實上，只要某種管理事件(如制造流程中的質量)在正常的概率分布區間內波動，公司就不需要采取行動。這種波動只是數據，不是信息。只有超出可接受的概率范圍的異常事件才是“信息”，它要求公司采取行動。

悲哀的是，很多公司的大多數管理層次還只是信息的中繼站，而沒有發揮應該有的決策和承擔責任的作用。甚至于，經理們并不知道哪些信息對自己是重要的，并且不清楚該向何人分享這些信息。更要命的是，即使在同一家公司中，要想做到信息共享也并非易事。

上述挑戰毫無疑問正在對希望基業長青的企業家們構成嚴峻考驗。必須承認的是，幾乎難以總結出一套行之有效并且有較長壽命的理論模式，來滿足中國企業的領導者們對于未來管理知識的渴求。任何看似通向勝利終點的捷徑式的管理秘笈一旦被發明，幾乎就意味著它指導實踐的使命的結束。但請牢記德國哲學家尼采的名言：“那些沒有消滅你的東西，會使你變得更強壯。”