金志國

青島啤酒董事長(zhǎng)兼總裁

他打造管理時(shí)鐘的獨(dú)特方法：研究足球、駱駝和兔子

青啤正在迎來一個(gè)真正的金志國時(shí)代。6月10日，這位33年前的洗瓶工正式成為青島啤酒股份公司的董事長(zhǎng)兼總裁。自2001年臨危受命擔(dān)任總裁以來，他把青啤的年銷售收入從69億元提升到去年的135億元。

金并不是那種明星式的CEO，更像是新一代中國企業(yè)家群體中的“造鐘者”。他喜歡啤酒，也喜歡足球，常把青島啤酒比喻成世界足壇勁旅德國隊(duì)。盡管青啤已有105年歷史，但金卻認(rèn)為過去的百年歷史可以清零，在現(xiàn)代化和國際化的征程上，青啤的年齡只有5年。金承認(rèn)這對(duì)他個(gè)人也是一次巨大的轉(zhuǎn)變：他在公司的角色正由一名前鋒變?yōu)橐幻笮l(wèi)——就像德國國家足球隊(duì)前隊(duì)長(zhǎng)馬特烏斯所做的改變一樣。

我在經(jīng)營中所獲得的好建議都是在學(xué)習(xí)中得來的，這學(xué)習(xí)不僅是指看書。很難說我最喜歡的商業(yè)讀物是哪一本，因?yàn)楹芏鄷灰幸粋€(gè)論點(diǎn)對(duì)我是有啟發(fā)的，我都會(huì)買回來看。

對(duì)我而言，學(xué)習(xí)有三種模式，第一是積累式的學(xué)習(xí)，比如學(xué)校的教育就是積累式學(xué)習(xí)；第二種是MBA式的整合式學(xué)習(xí)；還有一種就是工作后的創(chuàng)造性學(xué)習(xí)。

如果說青島啤酒有一個(gè)自己的行業(yè)標(biāo)桿，那就是美國的AB啤酒公司。我曾經(jīng)在AB公司做過半個(gè)月“影子總裁”，那段時(shí)間給我的收獲非常大。在AB，所有的戰(zhàn)略都用數(shù)據(jù)說話，沒有“大約、大概”這樣模棱兩可的詞，可信度非常高，而且執(zhí)行人員幾乎都能將公司理念完全執(zhí)行到位，每個(gè)人都能很好完成自己的工作。他們能做到這一點(diǎn)是以先進(jìn)的組織架構(gòu)為支撐的。

比如青啤現(xiàn)在實(shí)行的管理時(shí)鐘就是從AB公司學(xué)來的。你問我有沒有完全移植?當(dāng)然不會(huì)。青啤實(shí)行的管理時(shí)鐘是結(jié)合青啤的實(shí)際進(jìn)行改良過的，如果說和AB相比有什么區(qū)別，那就是我們的管理時(shí)鐘靈活性更強(qiáng)。所謂管理時(shí)鐘，就是為企業(yè)制訂計(jì)劃并將計(jì)劃進(jìn)行分解落實(shí)的工具。

作為一個(gè)在發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家的規(guī)范公司，AB的許多管理制度體系都已十分成熟，如果我們完全按照它們的模式來運(yùn)行肯定會(huì)有問題。青啤雖說有105年的歷史，但我也說過，過去的百年歷史可以清零，在現(xiàn)代化、市場(chǎng)化、國際化的道路上，現(xiàn)在的青啤實(shí)際上相當(dāng)于一個(gè)剛剛創(chuàng)業(yè)5年的新企業(yè)。特別是在國際化的道路上，我們相當(dāng)于剛起步，有很多地方還不夠理想不夠成熟。從AB身上我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)經(jīng)驗(yàn)——在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越成熟的地方，其規(guī)范性越強(qiáng)，計(jì)劃性越強(qiáng)。這和我們以前的理解是不一樣的。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初創(chuàng)國家更強(qiáng)調(diào)企業(yè)的靈活性。所以，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件不同的國家里，管理的路徑也是不一樣的。企業(yè)必須對(duì)這一點(diǎn)有清楚的認(rèn)識(shí)，要結(jié)合大的背景建立適合自己的管理體系。

這就像是管理駱駝和管理兔子的區(qū)別。駱駝的特點(diǎn)是什么?行動(dòng)風(fēng)格比較穩(wěn)健，因?yàn)橛蟹e蓄，有反芻功能。兔子體型小，靈活，反應(yīng)快，但是處于食物鏈的末端，跑慢了就可能被吃掉。所以它必須一邊跑一邊找吃的，既要避免被吃掉，又要避免餓死。所以，不同階段的企業(yè)的管理方法應(yīng)該不同。在創(chuàng)業(yè)階段，應(yīng)該用管理兔子的方法；在成熟階段，應(yīng)該用管理駱駝的方法。在治理層面，多用管駱駝的方法；在運(yùn)營層面，多用管兔子的方法。對(duì)于企業(yè)來說，在戰(zhàn)略層面，多用管駱駝的方法；在戰(zhàn)術(shù)管理層面，多用管兔子的方法。

有時(shí)我們研究跨國公司在中國的發(fā)展戰(zhàn)略，會(huì)發(fā)現(xiàn)它們往往是先進(jìn)入中國市場(chǎng)打品牌，甚至可以宣布多少年內(nèi)不盈利。當(dāng)自己的品牌在中國深入人心后，再開始把品牌的影響力變?yōu)閷?shí)際利潤。但是中國企業(yè)可以這樣搞嗎?不行，中國企業(yè)必須解決在短期內(nèi)盈利的問題，否則生存都成問題。當(dāng)然，解決了生存的問題，就要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，要堅(jiān)持走國際化的道路。中國的企業(yè)家必須意識(shí)到，管理一個(gè)組織，并不是管理一群人的集合。一個(gè)組織的規(guī)則是基于理性建立的，是基于人的管理，而不是基于制度。青啤目前正在面臨管理方法的革命性變革，就是從兔子型的個(gè)人驅(qū)動(dòng)性向駱駝型的系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變。

青啤把國際化作為一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并不意味著這是一個(gè)可以很快實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，甚至可以說，在我的職業(yè)生涯內(nèi)可能這個(gè)目標(biāo)都不能完全實(shí)現(xiàn)。但我仍要為青啤打下這個(gè)基礎(chǔ)，確立這個(gè)方向。至少在我退休的時(shí)候要盡量接近這個(gè)目標(biāo)。中國企業(yè)國際化最根本的一點(diǎn)，還是要結(jié)合自己實(shí)際。

現(xiàn)在跨國公司的并購越來越多，我們要特別注意資本運(yùn)作方面。一個(gè)企業(yè)在產(chǎn)品市場(chǎng)的死法往往是貧血后的緩慢死亡，但是在資本市場(chǎng)上卻可能是一槍斃命。面對(duì)跨國公司的并購行動(dòng)，企業(yè)一定要做好“防守”。就像踢足球一樣，要攻守平衡。

我出任董事長(zhǎng)后的一個(gè)變化是，如果說我過去是足球場(chǎng)上的前鋒，那么現(xiàn)在我的角色就要由前鋒變?yōu)楹笮l(wèi)，這對(duì)于我個(gè)人也是個(gè)轉(zhuǎn)變。

我本身的性格是比較外向和開朗的。但在2001年初我擔(dān)任總經(jīng)理時(shí)，企業(yè)正處于低調(diào)期，我的崗位要求我必須壓抑住自己的本性去進(jìn)行公司業(yè)務(wù)的整合。我也在這種壓抑中得到了歷練。我個(gè)人的性格已經(jīng)和組織的性格很好地融合了。我也有高調(diào)的時(shí)候，這一動(dòng)一靜之間即是我的工作節(jié)奏，也是企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏。所以現(xiàn)在改為“踢后衛(wèi)”也沒有問題。但我要說的是，我本人的性格這些年并沒有改變，我還是我，如果改變了，就不是我金志國，也就失去了我的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。

管理一個(gè)組織，并不是管理一群人的集合。

青啤目前正在面臨管理方法的革命性變革，就是從兔子型的個(gè)人驅(qū)動(dòng)性向駱駝型的系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)