中村克己

東風有限公司前總裁

他直面沖突的勇氣使迄今為止中國汽車業最大的合資案終成正果

中村克已是本期特刊“最艱難時光”板塊中唯一一個已經離開中國的講述者，如今，作為升遷的方式，他趕赴法國擔任雷諾公司執行副總裁。

盡管在中國僅工作了5年，但已知天命的中村克已在湖北十堰度過了他職業歷程中最艱難的時光。他的經歷證明了缺乏掌控跨國管理經驗的拓荒者依然能夠展開一場領導力的自我歷練。在一家充斥著文化沖突、毫無市場建樹的新企業，學會以最快捷的方式處理重重矛盾、并在有限的資源中發掘振興的潛力，這些能力對成功至關重要。

三思而后行

在東風有限的5年任期里，我認為自己還是有很多變化的，首先在性格上，多少能夠忍耐了，不再那么急性子了。在日本，部下看可能還是一個很可怕的領導。到中國來之后，由于語言不通吧，只能比較冷靜的說話了。這個地方你不能想到什么就說什么，你必須考慮好，順理成章的時候再說出來。所以當你特想生氣的時候，也要控制住。

在日本，我只是一個部門的負責人，遇到頭疼的事可以找別人商量；而在這里，是要對公司整體負責，很多事情都需要自己最終拍板。我成了一個別人來找我商量的對象。所以每一件事都變得非常重要。我做任何決策時候，都變得三思而后行。

賭博式的決策

2003年公司剛剛成立，隨后的2004年我們的商用車業績挺好，但乘用車公司業績不太理想，形式比較嚴峻。合資剛一年，雖然我們導入了日產的工作方式，按照他們的方法去做了，但結果還是這么差，還不如按照我們以前的方法去做。

日產派駐人員的工作方式，都是以數字為基礎的，比如對各地區的銷量預測等等。中方的工作人員拿不出數字來，日方工作人員就開始抱怨說，你們什么都做不了，什么都得我們自己做。大家公說公有理，婆說婆有理。那時我就必須開始考慮站在哪一方。合資公司需要一個磨合期嘛，那時候是最嚴峻的。

后來我把任勇和吉田衛叫到一起，我們三個人談了一下。不是討論是東風好還是日產好，因為東風有限是一個新公司嘛，應該把東風和日產的強項拿進來，把東風有限做好是最重要的。當事雙方的確對彼此都有不滿，都想讓對方按照自己的想法去做，我認為到了大家坐下來好好談談的時候了，直接說出來，有什么說什么。

早期我發現了這樣或者那樣的矛盾，但開始并沒有直接干涉。因為如果采用從上而下命令形式的話，他們不會徹底理解原因。后來，隨著他們發現存在著矛盾，由衷的愿意中日雙方在一起討論為什么會出現這些問題，達到的效果就非常好。

中日雙方的高管就在一個周末到郊區的一家賓館，封閉討論了兩天。互相把不滿都說出來了。這才會清楚，為什么在工作時候會有不順利。在這之后，大家開始從對方的角度著想。出臺了一個行動綱領。

但那時也有一個擔心。弄不好的話，談完之后，可能會造成雙方的不信任。留有這樣的隱患的話，就比較麻煩了。我還是做出了一個決策：還是得談。當時可以說是一個賭博吧。

還好，吉田總和任總對我的初衷還是比較理解。從結果上來看，最終達成了相互的理解，促成了一個團隊的形成。當時如果只是讓大家發泄心中的不滿的話，會遺留下雙方互相不信任的感覺。現在回想起來，我認為還是一個比較危險的決策。

理想狀態

雖然我是一家公司的總裁，但所能做的事情還是有限的，更多的還是得依靠員工來實現。因此怎樣能夠得到一起工作的人的理解，怎樣調動他們的積極性，把他們的前進方向統一起來，這是最重要的。在語言不通的情況下，做到這些方面的事情，是我學到的最重要的東西。

工作上，不同級別的人的工作目的是不同的。最理想的狀態就是把大家都聚焦到同一個目標上去。同時，這個目標也可以同每個人的積極性掛起鉤來，怎樣去構建這樣一個狀態，我在這5年的工作中受益匪淺。這其中有些地方做得比較好，有的做得還不夠。 市場究竟是一個什么樣的狀況，對此，必須有一些自己的感覺和判斷。如果一個人認為領導對現實狀況不太了解的話，他肯定不會聽這個領導的話，每一個國家都是一樣的。所以我認為到現場去看市場的時間是非常寶貴的。哪怕只有一些感覺都可以。有了這種感覺再做決策，這是非常重要的。我選繼任者的時候，也非常重視這個人有沒有現場意識。

中村公泰在這方面是完全沒有問題的，是一位非常理想的人選。我對他說，為了理解中國市場你必須去現場了解情況。看不清的時候就先不要做決策。這個時候先要確認實際情況再做決定。同時，要讓我們的員工有干勁，要讓他們用自己的頭腦去思考。否則，你的公司就不會發生變化。