尹家緒

中國兵器裝備集團副總經理、長安汽車董事長

一面是隱忍、負重，一面是強硬、自信，讓長安汽車起死回生的尹家緒所經歷的孤寂時光

當42歲的尹家緒授命擔任長安汽車總經理時，這家偏居于重慶的微型車制造商正陷入混亂的內部管理和高達14．5億虧空的噩夢中。但在此后的10年間，長安汽車不僅成為中國的微車冠軍，而且與福特合資進入轎車領域，銷售收入從不足23億元增長到逾350億元，成為中國第四大汽車制造商。

這位把長安汽車帶上輝煌頂峰的領導者，卻很少談及在最艱難時刻同時經歷的母親的去世，更不愿多向外界坦露如何在內外部壓力下堅持長安的自主發展。可能很少人能理解尹家緒內心的孤寂感。有時他會特意在房間里把燈關掉，一個人享受一下孤獨， “我最喜歡邊塞詩。”尹告訴《環球企業家》，“那是一種悲壯和廣闊，一種廣袤和蒼涼的感覺。”

“最難最痛苦的事情我多是自己承擔，不愿意告訴別人”

1995年左右我在重慶渝州齒輪廠當廠長，這是一個三線工廠，需要跟其它廠合并搬遷。這段時期是我從事企業管理以來遇到的第一次心理、體力和精神考驗，也可以說是第一段艱難時光。

一個企業從山溝里邊搬出去看似不復雜，但真正做起來并不容易。當地群眾不希望你走，新廠區的麻煩，老廠區的麻煩，還有市場和內部管理的麻煩，連用電、用水都需要我去協調。那段時間非常累，壓力非常大。為了穩定軍心，我把在重慶讀書的女兒又轉回老廠的子弟學校讀書，以穩定職工情緒。

當時沒有高速公路，都是山路，我和駕駛員兩個人經常是早上到重慶把新廠的現場看一下，深夜又返回山里的老廠。有六七個月時間我都是這樣每天奔波。那段時間我母親生病，非常嚴重。父親去世得早，我從小是由母親帶大的，沒有兄弟姐妹，跟母親感情非常深。她臨去世前十幾天，工廠搬遷在緊張進行，當時她已經處于半昏迷狀態，我想可能問題不大，就又走了。剛離開家沒有多久，她就去世了。那時路上沒有通訊工具，手機信號也不通，親戚就開車追我也沒有追上，還是后來把電話打到重慶告訴了我。我晚上11點鐘趕回來，第二天早上7點鐘就把母親火化了。那時就想自己是廠長，不能讓人覺得自己的家事影響了工作。母親生前有個愿望，就是希望到新工廠去看一看，我一直都覺得還有時間，還有機會，現在這卻成了我一生的遺憾。

我人生中的第二段艱難時光是從進入長安開始的。1996年8月我被調到長安集團掛職副總經理，當時長安非常困難，1995年職工鬧了一次事，留下非常大的后遺癥。長安下面的江陵機器廠和長安機器廠合并后，干部班子不團結，原來分屬兩個企業的干部開會都分著坐，員工更對企業發展缺乏信心。當時長安已經從微型汽車全國銷量第一的位置墜落到第四名，每年只生產六七萬輛車，卻有2萬多員工在吃飯，企業經營難以維持。

1998年我成為長安的第四任總經理。從1995年成立起，這家企業已經換了三任總經理。我接手時長安汽車迎來了最艱難時刻。這一年，審計報告顯示長安累計虧損14．5億，當年虧損3．5個億。當時重慶特鋼廠虧損7個多億，已經使朱镕基總理大發雷霆，派人來調查，認為這是國有企業曝出的最大虧損。長安這樣嚴重的虧損足以讓前任總經理和上級單位全都“裝”進去。怎么辦?我不敢上報，只能把壞賬清理出來，用若干年時間把它慢慢消化。這樣的消化導致我上任后好幾年的業績很難被看到。

但是做事業不能有太多私心，很多事情需要犧牲、需要奉獻，企業才能發展能夠強壯。如果當時報出虧損，對企業形象會有多大傷害，銀行怎么會給你貸款?國家怎么會支持你?

我接任的第一個月，公司賬上只有200萬元；接任2個月不到，其它企業就來追還3000萬美元的欠債；隨后還發現前任某些領導虛開的增值稅發票達6000多萬。企業內部的管理更是一團糟——清理內部庫房時，發現很多記在賬上的10年前的原材料，但物資已經壞透了；車間里，車架里工人吃剩的飯菜散落一地；機關里，干部官僚作風嚴重。

為了嚴肅紀律，我把工段長全部叫到廣場上，砸了一部分不合格的車。這些車問題非常多：發動機不匹配，漏水漏油等。一個企業的沒落不是單方面的問題，是很多問題的累積、衰敗不會是一天兩天，而恢復也需要時間。

這種情況下怎樣做決策?最簡單的決策就是把當前的經營恢復起來，解決吃飯問題——要鼓舞人氣，這是最重要的。我開始去現場抓管理，同時在企業內外部選擇有激情、有理想、有抱負、愿意為長安獻身的人擔任重要職位。經過一年多的努力，長安奪回了微車第一的位置，一年半不到長安就扭虧為盈。

與之相比，在渝州齒輪廠經歷的艱難還不算什么——只要堅持認定的目標就能成功，只是受點苦受點累而已。而要經營長安集團這樣的大企業，則需要應對紛繁復雜的挑戰，更需要運用商業智慧。

“鈴木制裁我們怎么辦，你不是拿長安在開玩笑嗎?”

與福特汽車的合資過程則是另一段刻骨銘心的艱難。2000年左右，我們跟福特汽車開始談合資合作，原來的合資方日本鈴木十分反對，給了我們非常大的壓力，委托國內國際的律師來找我們，甚至日本大使館還專門寫了一封信給重慶市市長和我。

而我始終認為與福特合作一定是對的，但非常多的人不理解：第一干不干得成?第二，鈴木制裁我們怎么辦，你不是拿長安在開玩笑嗎?所以，當時內外部反對聲音都很大。

2000年，剛剛從虧損中掙脫出來的長安異常薄弱，當時長安的主要技術引進是鈴木，如果鈴木馬上制裁，連KD件都不給(國產化率要慢慢提高)，長安的確面臨生死考驗，決策稍微不慎就會給企業帶來災難性影響。

但我認為，沒有永恒的朋友只有永恒的利益，我們要遵守商業規則，但在過程中只要在法律和誠信的框架內，手段要靈活。更重要的是，長安不這么做就真走不出來，長安需要基礎和實力更強一些的合作伙伴。

當時有兩個機會，一是通用汽車，一是福特汽車。通用汽車董事長瓦格納和福特副董事長都到了重慶，都住在萬豪酒店，所以都知道對方在和長安談判。我們當時也確實更心儀通用汽車，但我問了瓦格納幾個問題，他的回答讓我非常不滿。第一，我問如果你跟長安一起合作，怎么處理上汽和長安之間兩個基地和產品的關系；第二，當時上汽和通用想一起去跟五菱談合資但還未正式宣布，我就問如果你們要做微車，在長安和柳州五菱之間，你們怎么辦?

他給我的回答是“中國市場很大”、“戰略上可以好好布置”等等，這些泛泛而談讓我不太滿意。另外，通用能給我們的產品是鈴木的一個兩廂車，只是前面換成通用的標志，并且在長安的第三工廠生產，如果這樣與通用合作，我們得到了什么?長安的自我發展在哪里?當時通用與長安談合作的目的就是為了擋住福特進入中國，但我不能變成你戰略中的一個棋子，長安要有自己的發展。

最后我們選擇了福特，簽訂了一個備忘錄，并用最快的速度推進，用18個月時間與福特建成了一個新的合資企業。

為了頂住鈴木壓力，我當時要求下屬全部與我簽責任書，到年底“長安之星”如果達不到100％的國產化，都自動辭職。要求內部國產化和生產工藝要達到別人無法制裁我的程度。盡管如此，鈴木最后還是不同意，我們雙方吵了不少的架，在北京吵了一個星期，又到日本吵了一個星期。但長安還是把利益保住了，劃出長安鈴木大家繼續合作。再過兩年鈴木也接受了這一格局，雙方的關系也和好了。

經過20多年的商業歷練，我深深覺得，作為一個企業家，必須要有一定知識，懂企業管理，但不一定完全是書本，更重要的是實踐；二是要有一定的直覺，能夠感覺到將要發生什么，員工在怎么想，商業智慧要比知識更重要。另外就是，企業管理有時是“水至清則無魚”，不能規范得太死，在有些事上要學會睜一只眼閉一只眼，但有時候就要小題大做無事生非，這就是一種管理藝術。

但這種“睜一眼閉一眼”并不是被蒙騙。企業家要有洞察力，下級永遠都想把好的一面展現給上級，永遠都想把差的掩蓋住，你如果能發現這些才能管得住他。

我是工人出身，一個企業三教九流什么人都有，企業當然要信任員工，但另一方面講也不要太信任，下面的人做假多得很。比如車間里的值班登記表，每天都有記錄，我一看就說不對，昨天的是補的。員工問你怎么知道是補的?我說我是當工人出身，一只筆在不同的兩天里寫的字顏色是有差異的，這些花招我都玩過，騙不了我。

作為企業家，看不見問題就是最大的問題，看見問題但找不到解決的辦法就是企業衰敗的開始。