摩托羅拉中國的自我救贖

當諾基亞、三星們幾乎將摩托羅拉從各自的對手名單中劃掉，后者的中國團隊正在奮力一搏。

你得承認，在頭懸利劍的境況下，并不是每家公司都能夠像摩托羅拉公司(Motorola Inc．)一樣，保持常規的產品更新節奏，并時刻不忘展示品牌尊嚴，仿佛昔日榮耀從未逝去。

在拆分消息公之于眾5個月后，7月28日，一款名為MOTO L800t的直板機登陸中國市場，盡管其貌不揚，但摩托羅拉卻對它寄予厚望。作為摩托羅拉首款支持TD－SCDMA網絡的3G移動終端，MOTO L800t希望憑借對所有中國移動通訊方式的支持，給搶占先機的對手們以反擊。

而在7月7日，擁有虛擬鍵盤的ROKR E8在美國面世，它隨機而變的動態按鍵模式被譽為小型手機的革新性設計，但事實上，它的真正使命是：延續V3或者“明”創立的工業設計先鋒形象，以一款顛覆性的明星產品來挽救公司命運。

然而，無論摩托羅拉怎樣努力，也不會將公眾的興趣點矯正過來，7月底發布的第二季度財報缺乏根本吸引力。自從摩托羅拉公司手機的全球市場占有率降至9.5％的歷史低點(2006年，Razr曾一度將這一數字提升至22.4％)，整個行業重排座次的工作已經結束。早些時候發布第二季財報的諾基亞和三星已穩坐市場雙雄之位，如果從出貨量考慮，LG電子新近搶占了摩托羅拉的位置。

人們唯一關心的是，定于2009年的分拆應者寥寥，這家曾經輝煌的公司如何在不確定性的恐慌中度日如年。

的確，現在的摩托羅拉如坐針氈。被拆分的移動通信設備業務占據公司一臂江山，近來，隨著拆分事項進入實質性階段，移動業務部門止損的希望愈發渺茫。盡管現金流不成問題，但這家科技公司缺乏足夠的現金結余。截至3月底，現金僅余77億美元，而債務則為42億美元。加之耗時數月的拆分過程所帶來的高達7.5億美元的成本，無論誰接手，該公司的未來都被蒙上陰影。

整個世界都意識到，這家制造了世界上第一部手機的偉大公司，它的手機業務已經觸底。

但是，摩托羅拉移動終端事業部中國區總經理任偉光卻認為其中蘊含著“觸底反彈”的機會，眼下的一切不過是最后勝利前的一個小戰役。

這是否是對目前困境輕描淡寫的修辭?事實上，你可以從中解讀出一名久經沙場的戰士對戰場的復雜感受。歷經21年磨礪，中國已成為摩托羅拉最大、營業額最高的海外市場，這里是融合了新機行為和換機行為的完美市場，但同時也是全球氣氛最熱烈的競技場。即使在Razr V3和“明”賣得最好的時候，諾基亞依然拔得頭籌。2007年，后者以35％的市場份額連續四年成為領跑者。

與此同時，摩托羅拉中國也在緊張地加固組織框架。去年11月，摩托羅拉中國新總部遷入北京望京地區，原本分布在6個城市的3千多名研發人員聚集在此。至此，1家控股公司、3家獨資公司、5家合資企業、18個研發中心和25個辦事處使中國區在其全球版圖上占據要位。

然而，受累于全球新品推出乏力，摩托羅拉中國市場份額在今年第一季度下滑到10％左右。對摩托羅拉來說，這是個接近底線的數字。而幾乎在同時，拆分的消息從總部傳來，此后，摩托羅拉的中國團隊經歷了空前的多重考驗。

本來，為了扭轉頹勢，摩托羅拉急需在第二季度推出7款中高端產品，其中包括3款PDA產品和瞄準3G的TD手機。從根本上，摩托羅拉中國希望借此使本土團隊的戰略更加清晰。但拆分的消息無異于一個突來的變數，在3月28日之后的很長一段時間內，任偉光和他的同事們卻被來自各方的不安情緒所包圍。

其時，結束了兩天在芝加哥召開的公司年度大會，任偉光在北京時間下午4點到達首都機場，像往常一樣開始工作。但五個小時后，芝加哥早上8點，摩托羅拉總部就在公司內部發出了將手機業務分拆、以形成兩家專注于不同領域的獨立公司的公告，并要求公關部門在第一時間把消息傳達給外界。

一時間，巨大的不確定性籠罩著摩托羅拉中國，各種各樣的疑問接踵而至——有些比較年輕的員工甚至沖到任偉光面前，詢問公司是否會提供員工遣散費，來自合作伙伴和媒體的電話交替而來，從那一刻起，任偉光接電話的頻率直線上升……

公司管理團隊本已壓力重重的任務由此變得更為繁雜：對各種細小問題的恰當解釋，對各類疑惑的說服，在總部消息和本土市場之間保證實時的信息對接，因為，任偉光和他的同事知道，任何未經證實的消息都可能為另一個疑團提供想像空間。同時，新產品推出的節奏不能因此受任何影響，否則，摩托羅拉將進一步陷入被動。

談及這段剛剛經歷的艱難時光，任偉光并不認為其中充滿強烈的戲劇性，這更像是一場表面波瀾不驚的內在煎熬?！拔覀冞x擇熬過去”。任偉光對《環球企業家》說。

恐懼吞噬靈魂

事實上，任偉光幾乎沒有時間安撫來自內心的不安。盡管一天前他還在和公司決策者一起開年度大會，但拆分消息卻無半點透露。而消息剛剛發出的時候，任正準備去拜訪中移動，面對這家摩托羅拉在中國最大的運營合作伙伴，任偉光親自告知了這個新消息。

不過，來自公司內部的各種疑問卻使摩托羅拉中國的管理層應接不暇。大多數員工的第一反應是不相信，瞬即，這種驚詫被涉及個人職業生涯的種種現實疑問所替代：誰將擁有這家公司?工齡在未來的新公司中怎么計算?員工的福利會不會有什么變化?

這些無從回答的問題使摩托羅拉中國的管理團隊意識到，大家將共度一段信息敏感期，各種信息在每人心中任意混雜，由此產生的不確定滋生出種種傳言和質疑。

管理層本能認為，這種時刻，需要領導者極強的親和力及情緒管理能力。于是，拆分消息公告當天，公司就召開全體員工大會，解釋拆分的意義，同時安撫極度不安的集體情緒。

但對任偉光和他的同事們來說，這種情緒高度的傳染性超出了預期。

盡管確定了方向和大致時間表，但能否拆分成功還要等待美國證券法律、公司董事會及各位小股東的批準，漫長、瑣碎的程序給不安的感覺以大肆蔓延的機會。來自員工、客戶及媒體的壓力使任偉光必須馬不停蹄地做出解釋與澄清。

消息出來后的第一時間，任馬上安排出差。在一個多月的時間內，任偉光把每個大區都拜訪了一遍，包括與分布在上海、成都、沈陽等地的重要客戶面對面溝通，還要跟運營商、經銷商以及媒體合作伙伴交流。

合作伙伴與客戶的質疑其實大同小異：摩托羅拉還會存在嗎?之前對于客戶的許諾還會繼續實現嗎?為了跟客戶解釋拆分事件，他分別與三四十個重要客戶進行一列一的面談，在過去的一個半月中，他約見的客戶要不下400個。這是一項重復到令人沮喪的工作，但任偉光無暇顧及任何多余的個人情緒。

對這樣一家以技術創新為核心競爭力的公司來說，拆分所產生的不信任感幾乎是致命的。當時，幾乎所有的渠道都對摩托羅拉的信心有所下降。這些合作伙伴害怕摩托羅拉難以承擔責任，在他們眼中，渠道的庫存和售后服務等均處于懸而未決的狀態。

目前，摩托羅拉最大的渠道合作伙伴是中郵普泰和天音，零售方面則是國美、蘇寧和迪信通。最壞的結果，可能導致渠道要減少進貨數量，把摩托產品置于非主推產品之列，甚至有可能大幅削減原有的銷售員數量。

面對內外交加的恐懼感，任偉光不得不認識到，此時此刻，摩托羅拉面臨的最大問題不單純是銷售問題，而是信心重建的艱難過程?！拔覀兊膹V告會繼續投入，投資計劃不會變。”這恐怕是任偉光半年來頻率最高的一句話。

事實上，如何重建信心是任偉光今年伊始個人管理能力的關鍵詞。

今年第一季度，摩托羅拉的手機銷售量在全球下降39％，面對銷售量下滑的壓力，任偉光坦承：“我本來一根白頭發都沒有，現在有好多根。”為了堅挺自己的價格體系，摩托羅拉在第一季度鮮有新品上市的情況下，并未做出大幅度降價，顯然，這在某種角度上影響了銷量。

拆分帶來的恐慌和不振奮的銷量使摩托羅拉中國管理層承受了空前壓力。作為管理者的必修課，艱難時世中，對內心能力的考量遠比制定應急的執行方案更重要。

毋庸置疑，摩托羅拉正在經歷一個愚公移山式的轉型期，其間，任偉光告訴自己，必須一日三思——思考自身動力的淵源，以及如何讓員工與合作伙伴更有信心。任篤定地告訴《環球企業家》：“這只是黎明前的黑暗?！?/p>

等待黎明

以歷史維度來思考現有的公司困境，或許是任偉光緩解個人壓力的一種獨特方式。但至少，通過這種方式，任偉光感覺到，重建信心不僅是中國團隊所面對的現實，也是摩托羅拉公司無法回避的命運主題。

作為現代通訊技術的代名詞，摩托羅拉在80年的歷史中可謂歷經滄桑。而自從2003年9月，創始人保羅·高爾文(Paul V．Galvin)的孫子克里斯托弗‘高爾文(Christopher B．Galvin)離開CEO之位，這個家族企業開始啟用職業經理人管理制度，但隨即卻陷入更痛苦的一年：摩托羅拉的芯片部門自成立以來首次跌出全球十強，手機操作系統退出Symbian操作系統，與微軟和Linux合作，中國總部因“非典”暫時關閉，時任摩托羅拉(中國)公司董事長兼總裁的陳永正轉投微軟。在任偉光眼中，這些變化體現了盛衰交替的公司發展路徑，艱難時日總會過去。

但正是從2003年起，摩托羅拉的命運進入了真正的拐點，前任全球CEO詹德(Ed Zander)在制造了短暫的Razr V3神話之后，于重壓下被迫卸任。繼任者格雷戈-布朗(Greg Brown)有能力重振雄風嗎?表明上看，拆分的最大支持者、投資人伊坎(Carl Icahn)是攪局者。董事會一直能感受到伊坎的施壓，先是董事席位之爭，后是要求剝離移動終端設備部門。甚至，他提起訴訟，要求調查摩托羅拉董事會是否有瀆職行為。

但事實上，考慮到伊坎原有的20億美元投資，已縮水至6億美元，他不過是個被激怒的懷恨在心的投資者。導致公司拆分的真正原因昭然若揭：盡管RAZR2 V8、Q8和“明”二代都曾在短期帶來不錯的市場表現，但繼v3之后，摩托羅拉沒有真正意義上可以與之相媲美的產品，局限的設計理念和單一的產品線使終端業務發展低于預期。

從根本上說，摩托羅拉過度沉迷于技術研發能力，而疏于對市場趨勢判斷和消費需求作出明確的戰略判斷。即便是詹德所推崇的工業設計，其核心仍是對技術能力終極追求的體現，并無對移動終端未來的趨勢判斷?！澳ν辛_拉具有強大的產品開發能力，并能夠在逆境中奮進。”布朗說。

在這個意義上，重建信心不僅是中國團隊、也是整個摩托羅拉當下最為迫切的主題。

的確，即使在分拆消息傳出的敏感時期，摩托羅拉也沒有停下奮進的步伐，中國尤其是它予以厚望的市場。截至6月，摩托羅拉公司已向其在中國的研發項目投入10億美元，并計劃繼續增加相關投資，內容覆蓋產品創新及技術升級等。盡管有側翼戰之嫌，但中國市場的3G業務仍被認為是摩托羅拉的一個戰略要點，至少，它是建設產品線的有效舉措。

事實上，建設有序而全面的產品線、提升產品發布節奏是重建信心的現實出路。在今年1月的一次電話會議上，布朗表示，公司面臨的主要挑戰之一就是在中國等快速增長的新興市場，摩托羅拉在產品線上有欠缺。

因此，拆分消息公告后，總部給予移動終端事業部的支持有增無減，與海外市場的溝通次數明顯增多，產品的布置也更為迅速。目前，摩托羅拉已有了2009年的產品樣機，用于明年第一季度上市的產品開始進入測試階段。而2009年的新品研討第一站就來到了中國。在接受本刊專訪的7月22日，任偉光在早上6點剛與美國總部進行了下一年產品路線圖的討論。

現在，運營商、渠道等合作伙伴已目睹摩托羅拉數月以來的努力，對其信心逐漸回升。而摩托羅拉終端復蘇工作正在有條不紊地進行，其中包括推出U9、E8、A1600等一系列新品以加長產品線，力圖借此打破單兵作戰的V3模式，這成為摩托羅拉中國在分拆來臨前的戰略重點。

實際上，在任偉光看來，拆分終端業務已是通信產業的必然趨勢。盡管成功案例不多，但掌握了2千多個專利的摩托羅拉仍有可能以技術創新成為行業領袖。至少，對中國而言，拆分非但不會有負面影響，而且很可能從正面提升中國區的靈活度。

今年5月，任偉光曾對媒體表示，由于過去很長一段時間摩托羅拉在中國的產品策略追隨于全球戰略，自從“明”手機后，中國特色的產品基本上進入了斷檔期。任相信，摩托羅拉手機需要為中國市場定制更多的產品。

而任偉光對此的底氣在于，近年來，中國在摩托羅拉全球研發體系中的地位被急劇推升。很多技術都是在中國應運而生后反推到全球。比如，手寫觸摸屏就是摩托羅拉1999年率先在中國推出的技術，之后推至全球范圍。

與此同時，在中國這個對價格有著獨特敏感的市場，摩托羅拉中國還具有一項實用的技術：堅固的價格體系。目前，這一體系已被融入公司戰略層面。具體策略是：加快新品推出速度，用新技術提高終端性價比，以避免降價的尷尬?，F在，摩托羅拉新款手機在零售商柜臺中沒有低于2300元的價位，最高達到5899元。

摩托羅拉中國希望拆分能在戰略上帶來更大的靈活性，并非沒有道理。畢竟，分拆后的摩托羅拉在組織結構上會輕便許多，終端事業部以一個獨立上市公司的身份面對市場，很可能會提高摩托羅拉因為平臺過多而滯后的市場應變能力。而且，中國的研發速度本來已有一定優勢，據悉，在手機領域，美國新技術的研發至少需要一年，而中國的研發速度一般會控制在8到10個月。

事實是，順利度過焦慮期的摩托羅拉中國團隊已開始在各方面為分拆后的發展儲備力量?！皩嶋H上，如果分拆獨立的話，我們的步子會更快?！比蝹ス庹f。