聯想三年

甩掉華人企業跨境并購詛咒，在東西方文化激烈沖撞中游刃有余，“中國制造”的第一個全球化企業領導人的幸存之道

楊元慶希望自己有更多的時間打高爾夫和網球，或者去聽好友郎朗的音樂會，但他眼下擁有的更現實的放松方式，則是能在任何地方都能睡著覺的本領。

這很容易從其令人眼花繚亂的日程表中得到解釋。作為中國第一個真正意義上的全球化運營企業——聯想集團——的領導人，楊元慶的典型一天是從北京開始的，早晨7點到10點，是中國和其他時區聯絡的黃金時段，他用來處理郵件并與散布在全不的管理者開電話會議，11點，他動身去機場，在經過10幾個小時的長途飛行時間由北京到紐約既而轉道新聯想總部所在的北卡羅來納州的羅利。在羅利，他還要繼續工作4個小時以上。才能回到附近的家中休息。第二天的早上7點到晚上9點，楊的全部工作時間都被電話會議或月度會議占滿。通常，他還要選擇與公司高層一對一午餐，彼此增進了解和溝通。

熟悉楊的人說，類似這種“繞著地球跑”的緊張日程安排，自2005年5月聯想完成對IBM個人電腦業務收購的3年來，已是司空見慣——新聯想的業務版圖涵蓋了全球160多個國家和地區。事實上，在北京和羅利的辦公室，楊元慶每月停留的時間加在一起只占不到2/3。

“紐約、東京、北京、上海、新加坡，然后是印度、德國……”一位聯想高管曾試圖對《環球企業家》描述楊元慶的旅行軌跡，最后不得不放棄：“實際上，他會根據業務的重要程度，出現在任何(需要他的)地方。”

44歲的楊元慶有充足的動力讓自己開足馬力。在經歷多年快速增長并穩居中國電腦市場頭把交椅之后，跨入新世紀的聯想突然成了一家不能給人驚喜的公司：多元化失敗，市場份額則在Dell這樣的國際競爭對手猛攻之下縮減。危情之下，楊拋出了一個在外界看來頗為瘋狂的方案：收購大于自己數倍的IBM PC部門。這場大膽的實驗吸引了全世界的目光：聯想的國際化努力不僅是它自己脫胎換骨的分水嶺，更引領了長大成人的中國企業通過并購方式接受復雜多變的國際市場考驗的風潮。遺憾的是，走出國門的中國企業三年下來，成正果者甚寥。因此，率先試水的楊元慶到底會交出一個什么樣的答卷，成了中國企業全球化經營能力的一個重要風向標。

楊的挑戰不言而喻——除了跨文化整合的通常陷阱，聯想所處的個人電腦行業正在迅速地商品化，競爭前所未有地激烈：聯想當年的老師惠普正在成為游戲規則的重新定義者；一度的顛覆者Dell也在創始人復出后卷土重來；而在去年用7.1億美元收購Gateway的宏碁公司則在與聯想激烈爭奪全球排名第三的交椅。對新人局的聯想來說，真正的挑戰在于，它沒有任何現成的模板可以直接套用，一切都得摸著石頭過河。

“就好像一個不會游泳的人一下子跳入大海，”楊元慶這樣向《環球企業家》形容新聯想的過去3年：“我們沒淹死，活下來了。事實上，我對目前的結果非常滿意。”

楊指的是新聯想最近交出的一份答卷。它的2007/2008年財報顯示，全年銷售額上升17％至164億美元，凈利潤4.84億美元，較上一財年的1.61億美元增長201％，新聯想幾乎完成了三年前所設定的所有財務目標。就收入而言，聯想在今年以167.8億美元的規模首次擠入FORTUNE全球500強企業榜單，成為中國上榜企業中唯一一家民營企業。雖然利潤率不及并購前的聯想，但毛利率已由2007年的13.5％增加到今年的15％，利潤總額則是聯想并購IBM之前最好年份的3倍。目前為止，新聯想已經連續8個季度保持增長，看來已安然渡過并購危險期。“聯想在國際化的挑戰中表現是及格的，有條件繼續往前走。”宏碁創始人施振榮告訴《環球企業家》。

令人鼓舞的數字背后，是一個你已不大熟知的聯想正在浮出水面：它仍具備著招牌式的謹慎氣質，卻加速把冒險和創新精神寫進自己的DNA。為此，它提前結束使用IBM品牌，并用ThinkPad X300筆記本電腦這樣的產品將自己貼上時尚科技的標簽。多年來，聯想的子弟兵戰略都是其攻城掠池的法寶，但現在它的CEO則由一個老外承擔，高管團隊則充斥著從其它全球公司挖來的要角。

最大的轉變可能來自楊元慶本人。在并購IBM PC之前，在外人面前，楊被公認為略顯拘謹(但其親和與認真彌補了這一點)，作為一個CEO，他的執行力往往比言語更令人信服。但3年后，身為董事長的楊元慶在西方幾乎成了熱門公眾人物，他越來越貼近人們心目中一個年銷售額超過160億美元Pc帝國的管理者形象：衣著得體，從容不迫，健談而且富于說服力。一個下屬回憶說，他過去在公開場合發言時總是一板一眼照稿宣讀，現在，楊不但善于發表即席演說，而且英語進步神速。 在麥肯錫全球資深董事、亞太區并購整合業務總經理吳亦兵(吳以麥肯錫顧問的身份經歷了聯想談判和收購的全過程，并在2004年借調聯想集團，出任COO等職)看來，楊的性格要比外界的想象更多地影響到了這場并購——跟其玩過撲克牌的老同事都知道，楊元慶習慣在出牌前思考良久，即使拿到的牌不好，也要想方設法去贏。

為了真正了解西方文化和貼近客戶，楊甚至在紐約安了家。如今，素以“至剛至猛”風格著稱的他已能恪守“坦誠、妥協、尊重”六字原則，在同事和顧客面前游刃有余地“扮演”各種角色，讓新聯想在“民族企業英雄”和“國際化企業”的雙重身份中找到微妙的平衡：在美國國務院電腦訂單引起糾紛時，他在西方媒體面前為新聯想的純商業性質大聲辯解；在印度，楊似乎成了明星和無所不能的企業家的混合體，當地經銷商們爭相想得到他的親筆簽名；在CEO阿梅里奧面前，他是一個能幫助其推廣雙模式業務的董事長；在董事會里，他則要巧妙協調各方股東錯綜復雜的利益——這里包括了公眾、私人股權投資者、中國科學院、聯想創始人以及IBM公司。

“我并不覺得他的性格發生了什么本質性變化，”一位老部下私下評價說：“當然，不可否認，這些年來他變得更有耐心，更有全球視野，處理各種問題也更富技巧性了。”

但如果把楊元慶的蛻變努力解讀為是讓新聯想“活下來”，則大大低估了他的雄心。楊不僅想向世人證明聯想有盤活西方知名品牌的能力，更有能力將自己的品牌推向全世界，并被消費者信賴和尊敬。要實現這個夢想，沒有比北京奧運會更好的時機了。

因此，在這個夏天，楊元慶決定放手一搏：擁有奧林匹克TOP贊助商身份的聯想在北京各處投放了大量廣告，他本人則親自上陣檢查一切和奧運有關的細節，包括去國家體育館旁的聯想數字體驗館和奧運村踩點。只要在北京，他會自己去查看戶外廣告。在楊看來，奧運會是聯想未來的新三年的一個非常好的開局。

主動

一位長期合作者評論說，在這場并購和長達3年的漫長整合中，有兩樣東西保證了新聯想的平穩過渡，一是楊本人的主動心態，另一個則是聯想中國2003年到04年間總結和歸納出的新銷售模型，人們習慣稱之為雙模式，包括了關系型模式(面向大客戶)與交易型模式(面向中小企業及消費市場)。

在2003年10月底，當IBM為了出售PC部門與聯想接觸時，楊敢于冒險的風格體現得淋漓盡致，但他也恪守一個前提：必須徹底了解形勢并主動做好準備。這決定了聯想與IBM的交易一開始就是深思熟慮和步步占據主動的。

“這并不是通常那種叫賣蘿卜白菜式的并購交易。”吳亦兵對《環球企業家》解釋說：“當時IBM和聯想彼此屬意，雙方在正式談判前就定下了合作框架，其中包括了IBM品牌沿用、平穩交接業務、IBM幫助聯想整合全球服務等細節……”這是典型的聯想做法，戰略計劃周密，有充分的準備，態度主動。這使得雙方進入正式談判時，把大部分時間都花在商討整合后如何管理公司，而不是討價還價上。

就在2005年5月前，外界普遍認為新聯想還處于合并初期的“無為”狀態，他們其實就已經在將兩家PE公司引進董事會一事上取得了主動。聯想創始人柳傳志事后曾興高采烈地評價說，引進PE作第三方是一招中國式的妙棋一旦有分歧，聯想得以避免與IBM直接對抗。事實證明了他的說法：在并購一年后的關鍵時刻，當楊元慶為壓縮成本試圖換掉來自IBM的前CEO沃德時，PE們站到了聯想這一邊，這使得楊得以選擇了精通運營和善于削減成本的現任CEO阿梅里奧。

在楊元慶看來，能夠輕車熟路地駕馭董事會，是自己“實實在在的轉變和提高”。他對《環球企業家》說，自己過去做CEO是沖鋒陷陣，需要快速果斷和執行力，但角色一旦轉換為董事長，他就必須學會“不要像以前那么事無巨細”，而是注重把握企業發展方向，并且和股東及CEO進行有效溝通，使得大家在方向和做法上達成共識——這實際上是當年柳傳志一再要求他學會的“妥協”。之所以如此強調，很大程度上是因為董事會在一個國際化的公司里扮演著非常重要的角色，而非大多數中國公司里的橡皮圖章。

楊的另一個收獲是學會了更好地在緊張工作中調整自己。過去，他承認新聯想在整合中的一些微小問題常令自己整夜失眠。2007年的夏天，在全球推廣交易型模式最吃緊的時刻，有人在中國四川省風景如畫的九寨溝里，遇到了這位“借機”放松一下的董事長。

也許，楊元慶本人更愿意稱之為，自己學會了在東西方企業文化之間、長期收益和短期業績之間尋找平衡點。他和柳傳志一開始就意識到，為了生存，中方不能過分強調控制力，過分依賴自己的團隊——也就是狹義上的聯想“子弟兵”，盡管楊也強調，自己有“使命”把中國人的團隊培養起來。

并購伊始，很多來自IBM的高管擔心，聯想會不會像許多日本企業那樣，一旦并購完成，則會把所有的重要位置都用自己的管理團隊填上。楊元慶像他們傳遞的信息很清楚：這筆交易既不是收購，也不是逆向收購，而是在創立一家新的公司。

在2005年并購后，新聯想的近200位高管中，國際高管(全部來自IBM)和中國人的比例是3：7。經過3年，在增至300人左右的高管團隊里，中國人(來自中國的聯想骨干大多沒有流失)和國際高管的比例接近1：2，后者中除去原IBM管理層外，還囊括了聯想從全球各大公司挖來的人才——CEO阿梅里奧自己便來自戴爾。這一比例令施振榮忍不住贊許，按照他的經驗來看，一個向海外擴張的中國公司的頭等大事就是有效掌握一批全球化和當地化(非中國)的人才。

“比起財報數據來，這一切更讓我高興，”楊元慶說，“即新聯想有了一個真正的、穩定的國際化團隊。”

眼下，新聯想的人力資源經理們正在執行一個為期一年的“海歸計劃”，在全球尋找那些有冒險精神，也有全球化公司管理經驗的華裔高級經理人。新聯想和其中的lOO多人一直保持著密切聯系，當人力資源經理們為這些潛在入選舉行聚會時，無論楊元慶本人還是阿梅里奧，都會抽出時間去做演講。

初看起來，楊元慶和CEO阿梅里奧是一個奇怪的組合——年富力強的楊并不是傳統意義上只負責戰略的董事長角色，在一些業務層面上也親力親為，這使得兩人更像聯席CEO。通常來講，這樣的組合易導致效率損失。但目前看來，這一組合還是在最大程度上發揮了合力：前者的精力更多放在戰略以及交易型業務的復制上，后者則集中精力于日常運營。阿梅里奧是一個不折不扣的成本殺手，在上臺后立刻連續在兩個財年進行裁員，為聯想節省成本費用3.5億美元。出身戴爾的阿梅里奧還利用全球資源配置的優勢大刀闊斧地進行了供應鏈和IT系統的優化：比如，聯想先是將總部由紐約遷至低成本的羅利，接著又將臺式機業務全部合并到成本最低的中國，他們還將服務于歐洲、中東、非洲客戶的支持中心由蘇格蘭移到了人力成本較低的斯洛伐克；并且在稅率最優的新加坡成立運作中心開展訂單和財務管理。

從合并一開始便負責聯想全球采購的喬松對《環球企業家》證實，為了繼續優化供應鏈和控制質量，聯想將在2008年關閉匈牙利和捷克外包廠，在波蘭建立自己的工廠。基于同樣理由，他們也要停掉墨西哥兩個外包廠，代之以自建工廠。聯想在這3年中，通過類似的成本節省和供應鏈優化，聯想把將一臺電腦送到全球任何顧客手中的最長時間縮減為8天，返修率則急劇下降。

阿梅里奧所推動的另一個更隱秘的變化將來自顧客、甚至新聯想普通雇員都無法察覺的IT系統。那些散布在全球的生產線、運營管理機構、物流、銷售、財務系統上的數據和流程，都要從IBM過去的老IT系統里逐漸挪入聯想的新系統，并且達到流程上的統一。這是一場可以媲美埃及法老修建金字塔的工程：聯想花費了近3年時間，歷任3位CIO，遵循由簡到繁(同時也優先選擇在15個月內能贏利地區試點)的原則，逐步對加拿大、墨西哥、亞太等地區的系統進行了移植，隨之而來的將是更為復雜的美國、歐洲……一些來自頂尖IT咨詢公司的顧問們都試圖親眼目睹或參與這個極其復雜的系統改造——即便在他們的職業生涯里，這也是一次特別富于挑戰的經歷。

模型

在楊元慶看來，IT系統改造不但能削減成本、充分發揮跨國公司的全球資源配置優勢，還能最終會將業務模式固定下來——楊元慶手里的法寶正是中國獨創的交易型模式。事實再次證明，這個從2003年開始在中國發明并被逐步完善起來的模式本身對新聯想有多么重要。

交易型模式的道理本身很簡單，與其他的PC廠商在當地只管理幾個大經銷商不同，聯想要求能將這些經銷商的下家納入自己的管理體系，以便能統一控制這些在一線接觸顧客的銷售商，并適當調配他們的利益——這種管理據說能極大減少這些底層銷售商之間的價格戰，并把他們和聯想綁在一起成為利益共同體。這樣，他們就能不斷在自己做大的情況下，為聯想貢獻銷量。

吳亦兵認為，這不是一拍腦袋就想出來的東西，也不同于中國企業過去的模糊經驗，而是一個由多年銷售數據和完善理論支持的模型。“這是超越國界的理論武器。”吳說，“沒有模型，空口無憑，很難說服西方人相信你。”

據說，CEO阿梅里奧一到任來就要求先看這個模型，因為他在戴爾中國時就已對其充滿好奇。隨后，他成了該模型的最堅定支持者——這也是他愿意讓楊負責一部分企業實際管理工作的重要原因。

IBM過去在海外只有Think系列產品，筆記本電腦和臺式機被基于關系型模式的商務客戶偏愛。楊計劃把交易型模式復制到全球，靠它們銷售聯想自己的Idea系列消費產品。目前，在美洲區、EMEA(歐洲、中東及非洲)區和亞太區(不包括大中華區)的個人電腦銷量在2008年第一季度都上升了12％－20％，這些增長中，有很大一部分是由他推動的交易型業務和Idea系列產品貢獻的。

“是我請求他(楊元慶)來德國幫忙的，”聯想集團高級副總裁兼EMEA區總裁Milko van Duijl對《環球企業家》回憶說。

2006年5月，聯想開始在德國做交易型模式試點——德國員工有著眾所周知的紀律性和服從度。在此之前，盡管2005年底在聯想印度推廣交易型模式已經頗有成效，但這個成功被認為“不夠典型”，因為印度與中國在經濟環境上太相似。因此，作為一個最典型的歐洲國家，在德國進行的實驗能否成功，對于交易型模式在海外，尤其是歐美市場的推廣起到了舉足輕重的作用。

被聯想從中國派往德國推動試點項目的負責人叫劉旦，他和另外三個專家很快就發現自己身陷困境：因為職位所限，他們能解決具體問題，卻無法把握大局。

于是，在2006年底，Milko決定請楊元慶親自出馬，對歐洲人來說，他不但是最了解銷售模型的專家，同時還有董事長的權威。“沒有人比他更適合在歐洲推進交易型模式了，”Milko說：“這是他一手創建的模型，因此他說話最管用。”

彼時的楊元慶正在努力適應董事長的角色，他不得不經常提醒自己，“不要在每一件事上都發表意見”。而Milko極力要求他每月到德國來就所有的管理細節“指手畫腳”一番。

“他了解所有的細節和問題，能夠幫助我們把戰略變成具體可實施的計劃”Milko回憶說。這個故事最終演變成了老聯想“搭班子，帶隊伍”的海外版：Milko的總部在巴黎，手下管轄的員工來自超過15個國家。歐洲人的長處在于喜歡接受新鮮事物，也習慣于跨文化管理——于是，Milko把自己的員工集中在一起，讓楊元慶有機會發揮他的集中管理和灌輸能力。一旦這些人從公司最高領導人那里正確理解了交易型模式的精髓，就可以不走樣地在EMEA地區將其復制出來。因此，Milko說，他樂得請楊元慶扮演改革推進者的角色，而他則站在一旁擔任“緩沖劑”。

在印度，則是楊在模型以外的管理風格為聯想帶來了意想不到的收獲。在聯想創業初期，聯想有句名言叫“把5％的可能變成100％的現實”，這使得典型的聯想人不但好勝，而且有一流的執行力。

“印度人天生思維縝密，擅長邏輯思考，”被派去印度參與試點的大中國區渠道銷售總監毛柏林說，“因此，說服經銷商們接受模型并不難。”毛很快發現，在印度要想真正取得當地人的信任，需要在邏輯性之外顯示出執行力。在第一次邀請印度渠道銷售訪問北京時，毛柏林邀請了50多家渠道銷售商，但最后確認到會人數只有預期的一半。聯想的印度同事告訴他說，在印度歷史上，任何人組織的任何會議，甚至議會開會，都不可能全員準時到齊，何況這其中還牽扯到短時間內給50多個人辦簽證的問題。

毛柏林事后回憶說，邀請事件成為了他們在印度樹立起言出必行形象的意想不到的轉折點。聯想人迅速行動，請求中國駐印度大使館幫忙，對方則為聯想破例，在周六的休息日為聯想舉行了一次“簽證專場”。最后50多家渠道銷售商除一家因個人原因外，全部去了北京——這在當地引起了不小的轟動。“從這件事情之后，他們(包括印度員工)都開始真正信任聯想了。”

“Of course!”

33歲的馬躍(Matt McGuire)是聯想國際化大躍進的一個特殊而直接的觀察者。這位33歲的美國前和平隊(Peace Corp)志愿者在中國生活了7年。最初兩年在四川省內江的支教生活，讓他喜歡上了中國。2003年，Matt來到北京長住，不到一年，他就成為了貝利茲(Berlitz)語言培訓中心最受人歡迎的英語老師。2004年初，學校方面問Matt愿不愿意給一個特別的學生單獨授課，他們說，對方是個企業家。他同意了。

“結果我發現，那人是楊元慶!”馬躍對《環球企業家》回憶說，“他是我見過的最有動力，最迫切想學英語的學生。”當時他并不知道，聯想和IBM的交易已在醞釀中。

在為期3個月的課程里，馬躍經常到楊元慶家中為其授課，每次1個多小時，他很驚訝于這位企業家的聰明和努力。“我提出問題，他總是大聲、清楚、迅速地回答，”Matt說，“上課時，他非常主動，極其專注。”一開始，馬躍本想使用初級教材，但楊元慶要求從中級直接開始，讓馬躍驚訝的是，只用了不到一個月，楊就“毫不費力地迅速趕上來了”。

馬躍和聯想的緣分由此而生。3個月的授課結束后，楊元慶和馬躍成了好朋友。楊元慶問后者愿不愿意為聯想工作，給內部管理團隊授課，因為聯想將成為一個國際化的公司，它的管理者們需要掌握更多的英語知識。這個提議一開始讓馬躍有點吃驚，因為一個大公司的管理者通常不會提出這種友好的私人邀請。但那一刻，馬躍意識到，“也許我的機會來了”。他給楊看他的個人計劃——在聯想內部教一年英語后轉去做銷售，并得到了后者的迅速同意。

馬躍在聯想的學生名單里還包括了一位后來在新聯想中嶄露頭角的人：陳紹鵬。陳負責的大中華區在過去一直扮演著聯想大本營的角色，成為聯想在全球突圍的堅強后盾。2007/2008財年，大中華區利潤率達到了7％，其它分別為EMEA區3.8％，美洲2.3％，亞太0.6％。在今年第一季度，大中華區的PC銷量增長了25％，直接將本季度全球銷售額拉升了18％。現在，陳紹鵬的頭銜變成了大中華和俄羅斯區(簡稱GCR)總裁，他的“勢力范圍”已經涉及14個國家和地區。

陳紹鵬是新聯想國際化3年后，原有子弟兵隊伍中最典型的“幸存者”。在新聯想，那些成功完成全球化轉型的職業經理人們都有著某種類似的地方：自信，聰明，極為開放，樂于溝通，對新生事物充滿好奇，也有充沛的體力。因為這些品質，陳紹鵬在聯想中國內部和全球都很受歡迎，在一次內部為上司打分的不署名測驗中，他得分最高。下屬們公認陳紹鵬在歷任大中華區領導中性格和能力最為全面、平衡，但也是“對細節要求最嚴的一位”。

現在，陳紹鵬要求向自己直接匯報的幾個聯想中國的重要骨干在開會和寫郵件時都要盡量使用英語。他的邏輯是，一旦外部的壓力和環境形成了，每個人都會發現自己有學習的潛能。“一開始，一方面你要努力去理解對方，然后你會發現，盡管文化背景不同，你們還是能彼此欣賞。”陳紹鵬這樣描述他的接納西方企業文化的經驗。

這個變化同樣在毛柏林身上發生過。在印度，外來者經常會遇到同事不能按時“作業”的情況，人們往往會片面理解為印度效率低下。毛柏林說，一旦了解情況，就會發現印度人在數字、邏輯和設計方面有極高的天賦，他們比別人多花一些時間完成的工作的完美程度令他大開眼界。當毛柏林毫不吝嗇地表達出對印度團隊這些特有品質的欣賞后，雙方溝通加強了，印度同事開始把他當成自己人。彼此的信任導致了管理上的良性循環，聯想的執行力開始滲透進印度團隊，而印度人對數字和邏輯的敏感也感染了中國人——2007年，印度團隊得到了新聯想消費集團的最高獎勵。

作為跨文化結果融合的結果之一，聯想和印度奧美合作推出的Idea系列消費產品廣告在印度大受歡迎，不到兩年，聯想的品牌認知度在印度達到了70％。“我們把印度的這個經驗推廣到了全球。”印度裔的聯想首席市場官迪帕克-阿德瓦尼(Deepak Advani)對《環球企業家》說。印度憑借成本優勢和對美學的特殊天賦成為聯想廣告營銷的“集散地”(India hub)——如今，聯想全球的大部分廣告基本都是在印度制作的。

馬躍在聯想做了一年英語教師后，陳紹鵬幫助其實現了向銷售轉型的愿望，后者成為了新聯想全球大客戶部的銷售。馬躍在頭一年里發現，盡管自己熟悉中國，但還是跟中國同事們有著天然的文化差異。“我所在的(全球大客戶)團隊，剛開始時，中國同事更習慣不說出想法，或者私下交流，”他說。但新聯想的跨文化管理逐漸滲透到了每個角落——“很快，大家會在會議上主動站起來大聲說出觀點，甚至愿意互相挑戰。”

馬躍后來又遇到過一次楊元慶，此時已經是新聯想融合后的第三年。他發現楊已經能自如地運用英語，“他甚至擺脫了部分中國的傳統思維”。

馬躍對他昔日的學生說：“Your English is quiteimproved(你的英語進步真快)”。

楊元慶沒有遵循中國人的客氣傳統，而是干脆地回答：“Of course!”