尚未落幕

引得水面下買家們伺機而動的TVB資產(chǎn)真相。

對于擅長制造戲劇沖突的全球市值最大的華語電視臺TVB來說，成為一波三折的肥皂劇主角，是體驗最巧妙的戲劇沖突的絕佳機會：以平淡無奇的行為來掩蓋(同時暗示)空前的巨變。

7月21日，按照過去多年的習(xí)慣，邵逸夫攜妻子準時出現(xiàn)在TVB一年一度的香港小姐選美決賽現(xiàn)場。身處每年更新的選美明星中的這位百歲老人，依然風(fēng)頭甚勁——但今年，這一經(jīng)典的TVB歡樂場景卻格外傷感。

自5月以來，關(guān)于TVB收購案的傳聞喧囂塵上，輿論熱度在6、7月之交時達到頂峰：邵逸夫為TVB開出的百億身價最終找到了相宜買家：內(nèi)地最大規(guī)模房地產(chǎn)企業(yè)碧桂園的掌門人楊國強。不過，在選美決賽開始前一周，楊國強的“準”接盤手身份已遭質(zhì)疑，據(jù)悉，已無任何中資銀行參與這場由花旗牽頭的貸款包銷，而中資銀行被認為是判斷楊國強是否獲得政府支持的風(fēng)向標(biāo)。

盡管如此，人們還是不禁揣測：2008年7月21日是否是邵逸夫最后一次以TVB主人的身份出席港姐決賽現(xiàn)場。無論誰來接盤，TVB易主已是鐵定事實。

這家創(chuàng)建于1967年的公司，在邵逸夫敏銳的商業(yè)洞察力驅(qū)動下，成為1980年代以來香港電視業(yè)黃金時代的締造者，而邵本人也成為華人娛樂產(chǎn)業(yè)強者的象征。事實上，過去四十余年來，TVB所出品的電視劇集和娛樂節(jié)目，不僅使其成為香港流行文化的制造者和傳播者，而且是香港文化特質(zhì)的構(gòu)成者。也因此，除了身為華語世界影響力最大的內(nèi)容生產(chǎn)商，TVB還擁有無法估值的文化象征意義。這也是為何面對130億的天價，TVB卻一直不乏問津者。

目前來看，TVB的收購團隊正在一場混亂的暗戰(zhàn)中重新排序。據(jù)悉，無法獲得貸款的楊國強已正式退出，這個最為外界關(guān)注的竟購者功敗垂成，新買家的人選再度成為焦點。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，邵逸夫不愿降低已被抬高的價格，但由于潛在買主獎金較為充裕，這場收購博弈并不會耗時過久。

事實上，鑒于TVB在香港娛樂產(chǎn)業(yè)的獨特地位，單純資本層面的分析已不能透視這場競購的真相，這其中摻雜了太多復(fù)雜的因素。數(shù)月來，TVB的資本價值經(jīng)由楊國強的抬升，已在市值基礎(chǔ)上溢價了一倍。與此同時，在所有競購者當(dāng)中，楊國強是唯一的曝光者，在他背后，一批潛伏的買家正伺機而動。其中，不乏希望借助香港資產(chǎn)博得政治籌碼的內(nèi)地企業(yè)家，也有香港富豪的后代，甚至，還包括一直試圖挺進大陸傳媒市場、卻閱盡折戟沉沙的外資傳媒。對它們來說TVB是個相對安全的選擇——如果下一步拓展內(nèi)地市場的話，TVB文化上的親近，以及地處香港的位勢，顯然具有巨大的優(yōu)勢。

在每一個垂涎的競購者的內(nèi)心，都有一個屬于自己的TVB。然而，在香港娛樂業(yè)和傳統(tǒng)媒體都漸入低迷的今天，這個曾經(jīng)的華語娛樂領(lǐng)袖的歸屬，其實事關(guān)整個行業(yè)未來。因此，厘清TVB的真實價值相當(dāng)必要。而在這個意義上，撥款重重的資本迷霧，將TVB自身的運作和經(jīng)營特征還原出來，或許是探尋其價值的最佳方式。

IVB宇宙

從最表層的資本價值來看，作為一家上市公司，TVB的盈利能力在近年飽受考驗。2007年43.26億港幣的收入比上一年增長3％，運營利潤從2006年的15.99億增長為2007年的16.7億。低于5％的增長，一旦遇上行業(yè)低迷，將被視為預(yù)警信號。

這類財務(wù)數(shù)據(jù)一度被輿論認定不是良好資產(chǎn)，但不容忽視的是，今年第一季度，TVB占香港地區(qū)收視市場的62.7％，香港觀眾平均每人收看電視185分鐘，其中有116分鐘鎖定TVB。在允許境外媒體落地的廣東地區(qū)，TVB的市場份額達到了13.3％。

對一家內(nèi)容生產(chǎn)商來說，收視率是對行業(yè)影響力的最佳注釋。事實上，盡管對大部分內(nèi)地觀眾而言，TVB是最為熟知的香港電視公司，但人們的印象大多停留在由1980年代《霍元甲》等港劇帶來的最初記憶。從TVB劇集中走出的周潤發(fā)、梁朝偉、張曼玉、周星馳、劉德華等成為了中國最具影響力的娛樂明星。

不過，在這些明星的光環(huán)背后，鮮有人注意到，TVB行業(yè)地位的奠定，很大程度上在于它圍繞核心業(yè)務(wù)，形成了一個自給自足的生態(tài)系統(tǒng)，并推動這個體系的正向循環(huán)。

1971年，主要精力仍在邵氏影業(yè)的邵逸夫倡導(dǎo)TVB創(chuàng)建了無線藝人培訓(xùn)班，這使他有自己的渠道去發(fā)掘和培養(yǎng)藝人與制作團隊。兩年后開始的香港小姐選美，則是藝人培訓(xùn)班之外另外一個發(fā)掘潛質(zhì)演員的重要渠道。這兩個通道幫助TVB實現(xiàn)了演藝人才上的長期儲備，如今，有超過500名藝人和TVB簽有獨家協(xié)議，而且由此啟動了香港的現(xiàn)代明星制度。

在掌握了充足的人才資源后，TVB迅速展現(xiàn)出在劇集制作和娛樂節(jié)目上的創(chuàng)造力。例如，它善于快速融合海外的文化流行趨勢，并把它們量體裁衣地轉(zhuǎn)化為地道的香港口味。最著名的案例是2001年TVB出品的游戲節(jié)目《最弱環(huán)節(jié)》(The weakest link)。原本，TVB在香港唯一的無線電視的競爭對手亞視首先購買了源于英國的游戲節(jié)目《百萬富翁》(Who wants to be a millionnaire)，這檔節(jié)目為亞視創(chuàng)造了高收視的紀錄。但TVB很快以更契合港式文化的《最弱環(huán)節(jié)》擊敗了亞視。

另一方面，TVB不斷盤活已有資產(chǎn)。過去30年，金庸的15部武俠小說被制作成了超過60部的電視劇，在旗下明珠臺和翡翠臺，TVB將其中40％的劇集變成了加入新元素的流行劇。

在這個高度協(xié)調(diào)的生態(tài)系統(tǒng)中，TVB制作的各種娛樂產(chǎn)品被最有效地循環(huán)起來。后備力量的充足、對流行趨勢的敏銳、龐大的片庫，保證了高質(zhì)量劇集的穩(wěn)定產(chǎn)出，這些劇集又以高收視率形成社會影響力，由此進一步促使人，才蜂擁至TVB，后者的內(nèi)容質(zhì)量和社會美譽度則有了再度提升的可能。

數(shù)十年來，TVB的內(nèi)循環(huán)模式一直處于穩(wěn)定運行狀態(tài)。尤其是渠道豐富后，TVB找到了更為廣闊的舞臺。通常，TVB制作的新節(jié)目會先在香港電視頻道首播，之后憑借它的多媒體平臺(如地面無線電視、寬頻電視、衛(wèi)星電視、有線電視)將其產(chǎn)品傳送給全球2億5千萬華人觀眾。把香港市場作為先鋒市場的好處在于，通過香港觀眾的收視高低來估量、甄別適宜海外拓展的電視劇集，這有利于TVB的海外銷售和海外發(fā)行商之間的談判。從根本上，沒有哪家香港媒體像TVB這樣善于體察香港主流市民階層的心態(tài)，這一點促成了其生態(tài)系統(tǒng)的內(nèi)動力，但在香港和大陸關(guān)系日益密切的今天，TVB所依托的媒體環(huán)境已悄然改變，曾經(jīng)的優(yōu)勢是否會蛻變?yōu)槿鮿菽?或者說，這種潛移默化之變是否直接導(dǎo)向被收購的命運?

變數(shù)

事實上，無人否認，TVB的創(chuàng)意人員就如何投資劇集、監(jiān)控劇集的制作、在劇集播出的同時根據(jù)收視反饋及時調(diào)整等方面均有難以替代的成熟經(jīng)驗。這令TVB在香港的收視慣性和絕對壟斷地位短期無法撼動，但這部機器隱藏的優(yōu)劣勢日趨分明。

1998年曾短暫出任亞視運營總裁的吳征對此深有體會。他認為，TVB長于把握香港的市民階層，忽略了精英知識分子階層和年輕人的群體，而這一點正是TVB的弱勢所在。當(dāng)時，TVB晚間10A檔是一部播出很多年的肥皂劇《真情》，吳征決定舍棄在制作劇集方面和TVB的正面較量，而是改作紀錄片和專題片，一方面可以迅速地把每小時的制作成本從50萬拉低至10萬，還可以提升亞視品牌、爭取精英知識分子的觀眾群。亞視在同檔推出的紀錄片《尋找他鄉(xiāng)的故事》最終迫使TVB停播了《真情》。

亞視借此在短時間內(nèi)扭虧為盈，但TVB潛在的危機也因此暴露?！癟VB需要的是居安思危，自我調(diào)整，早調(diào)整就是早主動，晚調(diào)整就是晚主動”，吳征對《環(huán)球企業(yè)家》表示。

在香港回歸之后，尤其是CEPA出臺后，香港娛樂業(yè)在潛力巨大的內(nèi)地市場找到了新的未來，但另一方面，香港的市井文化也因此深感局限，這無形中為TVB的未來增添了變數(shù)。

何況，近年來，互聯(lián)網(wǎng)廣告等新興媒體市場的迅猛增長，正在蠶食傳統(tǒng)媒體的既有優(yōu)勢。過去的五年里，中國網(wǎng)絡(luò)廣告收入以60％多的年增速增長，而報紙和電視廣告的增速只有百分之十幾。新浪和搜狐這兩個中國最大的門戶網(wǎng)站在2007年廣告總收入約為中央電視臺的20％左右，5年前這一比率僅為5％。

一定程度上，楊國強銀團貸款的不力，體現(xiàn)出資本市場對于傳統(tǒng)媒體日益趨低的估價。對此，TVB深有感觸。2007年TVB的廣告收入增長僅為5％，其廣告價格上調(diào)的幅度少于5％，此外，來自香港本地付費電視的競爭，使得TVB的廣告銷售份額從2000年的88％跌至2007年的55％。

當(dāng)然，以TVB的行業(yè)敏感度，不可能對潛伏的危機毫無察覺。這家盈利能力逐漸下降的老牌香港電視公司必須正視新媒體的挑戰(zhàn)——目前，TVB的高清信號已覆蓋全港70％的區(qū)域，今年奧運會期間TVB將首次進行高清圖像的轉(zhuǎn)播；另外，它還通過向新浪和騰訊出售劇集的方式拓展在線播出平臺；Mobile TV預(yù)計在2010年開通。

不過，就這場變數(shù)頗多的收購肥皂劇而言，更能刺激資本想象力的空間還是在廣袤的內(nèi)地市場?！叭绻荒芗藿痈叟_的制作能力和大陸的原創(chuàng)能力及題材，TVB永遠只能做香港的一方諸侯而很難持續(xù)保持全球華人世界內(nèi)容創(chuàng)作領(lǐng)袖的地位”。吳征說。摩根士丹利專門負責(zé)跟蹤TVB的分析師Jenny wu也向記者表示：“擁抱大陸是TVB的未來”。

目前，對于內(nèi)地電視臺而言，TVB仍算作是“境外內(nèi)容提供商”。從2004年開始TVB取代了韓國和臺灣成為了內(nèi)地最大的境外內(nèi)容提供商。在過去兩年間，TVB向大陸輸入的劇集每年約為340－430集，占了大陸引入境外劇集的20％。不過，根據(jù)TVB2007年的財報，來自內(nèi)地的收入僅僅占整體收入的4％。

下一組數(shù)字更發(fā)人深思。廣東在2006年有50億的廣告銷售，TVB可分享的只是1％，而它在廣東的收視份額有16.5％。規(guī)模和收入比例的不相稱多少反映出TVB內(nèi)地發(fā)展的局限。一直以來，TVB在為廣東省的分賬所困擾。廣東地方的有線電視臺在TVB節(jié)目間隙插播自己的廣告而不付任何費用，這個情況持續(xù)到2004年，經(jīng)過談判TVB才開始收取每年5千萬港元的授權(quán)費。因此，如何在大陸框架內(nèi)確定TVB的發(fā)展格局，是接盤手無法回避的問題。好在，初步的努力已見成效。為了慶祝香港回歸十周年，從2006年10月開始ⅣB和中央電視臺合作了60集的《歲月風(fēng)云》，這是TVB劇集首次在內(nèi)地的黃金時段播出。這對于TVB的戰(zhàn)略價值重大，可能為今后TVB和更多的本地電視臺合作鋪平道路。

TVB出色的制作能力是達成這類合作的重要籌碼，但在無法解決全國落地的情況下，TVB在內(nèi)地發(fā)展并不具備自有渠道，而只能定位為內(nèi)容生產(chǎn)商和提供商。既缺乏固定的播出平臺，又面臨嫁接香港成熟劇集制作經(jīng)驗和內(nèi)地主流收視習(xí)慣的偏差。TVB在內(nèi)地的未來將極大程度上取決于接盤手的運作功力。