網絡新世代（上）

在Web2.0時代顯得笨手笨腳的金融機構現在必須為這場爭奪未來客戶的戰役未雨綢繆

在許多行業中，如傳媒和電信，Web1.0已成為歷史。企業已經重整旗鼓全力參與Web2.0布局之戰：網絡社區、Mash－up模式和用戶生成內容。但是許多主流金融機構仍在為上一場戰爭而打拼——也或許它們根本就沒在抗爭，而是已陷入困境，躲在Web1.0的馬奇諾防線后面，并未做好迎戰Web2.0的準備。

當然，這種情況不會一直持續下去。互聯網使用正在快速增長，年輕一代以全新的方式進行思考、互動交流和購物，其失去的忠誠度可能很難再找回來。當今對網上體驗的期待已經不是按行業來設定，而是按諸如谷歌和亞馬遜等知名網站來劃分。在這種環境下，如果只把自己的網絡平臺與其他金融服務同行進行基準比照，那么你將可能被遠遠地甩在后面。

事實上，在金融服務領域全面啟動Web2.0可能還為時過早，但是若仍固守于互聯網繁榮時代的1.0戰略則肯定會落伍。自2001年以來，消費者和科學技術都發生了很大變化，金融機構目前必須對網絡戰略開展一次全新且冷靜的評估。但在啟動第二次網絡戰爭Web2.0時，它們需要掌握現代互聯網的移動和商業化技術：Web1.5。

與傳統觀念相反，“互聯網泡沫”主要是一種資本市場現象。互聯網增長本身，從各個角度以及創新和技術應用的步伐來看，一直非常強勁。比如在金融服務領域，互聯網的重要性顯著提高。在銀行、信用卡和保險領域，我們的許多客戶推出針對個人消費者和小型企業的服務，其中與網絡有關的新業務增長勢頭強勁。預計這一擴張將持續下去。

但是，許多增長數據忽略了互聯網最重要的作用：為潛在客戶提供信息?？蛻羰紫攘私猱a品，然后再逛逛，之后才購買。許多消費者使用互聯網來比較不同供應商的產品和服務，訪問多個網站并查看第三方評分服務。我們與客戶的合作表明，網站通過改變決策流程所帶來的收入比直接在線銷售要高出6倍多。

例如，一家機構的網上渠道銷售額僅占實際銷售額的12％。但是如果考慮到整個購買路線，其通過比較購物增加了28％的額外銷售額，同時還作為信息和學習來源使銷售額增加了12％到36％。通過這一分析，網絡的重要性比你所想象的要高出四至六倍。

不過，這些結果主要針對當今客戶。在針對未來客戶的戰役中，互聯網變成了核心前線。與“嬰兒潮”那代消費者(1943－1962年出生)相比，更為年輕的消費者(1988年及以后出生)則更是以互聯網為中心。例如在美國，20－34歲的人有50％左右的成員更可能擁有網上銀行賬戶，在線研究金融產品的人數是“嬰兒潮”那代人的2倍，而在線申請金融產品的人數則高達3倍。44歲及以下的成員特別是20歲以下的人群對現在的利潤貢獻可能相對較小，但到2027年，預計他們將為美國金融服務貢獻72％的收入。

特別是，在年輕人群中建立的金融服務關系是非常牢固的，保住這部分利潤份額對于實現未來優勢至關重要。同時，BCG的研究也表明，在客戶積極開始網上銀行服務后，他們對利潤的貢獻度和對銀行的忠誠度都提高了。

傳統和非傳統的金融機構都將共同爭奪這部分客戶。比如亞馬遜，它從不掩蓋要開拓金融服務領域的雄心。在線支付專家貝寶(Paypal)已經取得了歐洲的銀行執照，很可能利用與母公司易趣(Ebay)的關系和資源進入網絡銀行領域。在中國，擁有自己的支付寶服務的阿里巴巴也顯露出類似雄心的潛力。

不容忽視的還有類似谷歌和微軟這樣的公司。金融服務既是一項信息業務，也是關系業務，所以這可能成為這些企業鞏固勝局來控制網絡服務的一個廣闊戰場。對于它們來說，金融服務僅僅只是另一項信息服務：在其數百個服務器上運行的一套應用系統而已。這些公司在互聯網領域運營的復雜程度和規模是其它金融機構都無法比擬的，增加金融服務只是分攤其固定成本并優先實現規模經濟的另一種方式。

另一個因素是，雖然信任、實用性、價值和定制服務可能仍是客戶的側重點，但下一代消費者將谷歌和微軟視為融合了上述特點的有效供應商是很正常的。這些公司可能今天沒有做到，但是他們的能力和資源是任何一家金融機構都不可小覷的。

(作者為BCG合伙人兼董事總經理米嘉博士)

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