企業變革策略的本質依據

我們有必要首先找出哪些是企業自身進行變革的真正依據？這是一切變革活動的基礎，也是創新管理方法的出發點。

這些日子，忙中偷閑再次拜讀了以財務方式理解并形成企業治理理論的某知名學者新近出版的大作，盡管其中并無具體可行的系統管理思想和操作方法，但有關“本質”論的一些觀點還是給了我許多啟發。

筆者曾經提出過一個觀點：行業市場化淘汰及其重組的過程已經結束或趨于穩定，現在的危機并非來自于行業或企業被市場替代的主導性，而是企業自身如何變革的問題。實際上，從大政府管理（包括宏觀的立法活動與出臺政策在內）的角度出發，“政府主導的政策與法律環境”事實上就是很多國內企業面對的最關鍵外部因素，也應納入企業經營的市場范疇。

其實，真實的市場永遠不會一成不變，但也并非瞬息萬變。如果站在產品需求的角度出發看，市場因其相對性特征也必然有其自身規律：一般的，要么是市場出現一種替代需求，要么新發明成功替代舊產品或直接形成新需求。這就是我們所熟知的自由市場。

很明顯，過于失去自由天性的市場實質上被添加或注入了很多政府力量。因為企業與政府關系越來越重要，人們必然要像對待自由市場那樣踴躍地爭取這一充斥公共權力的第二類市場，因此而形成了政府市場。

實際上，企業需要面對的真實市場主要是這兩大類。經過多年的改革，自由市場需求不應該被繼續當作目前多數中國企業生存和變革的主要研究對象。但這并非是夸大政府市場的影響力，而是為了強調說明我們如何才能透過兩大市場，結合企業實際，找到解決問題的有效方法。

值得一提的是，很多人認為，企業與政府的密切關系等同于采納“黑金”等賄賂手段實現交易政府市場的目的。其實，現實的變化情況不僅涵蓋了這些市儈的做法，也在證實現實企業的地位不再如同過去那么消極。

持久的變革思想

企業核心競爭力其實僅僅只是一種相對競爭優勢，因為技術可被交易、管理容易復制。不過，世界上任何一個曾經或正在強大的國家、成功的企業，在它們奮斗的歷程中，始終沒有誰能通過簡單照搬來做到，因為模仿永遠處于低端；相反，成功者在它過去的很長一段時期內，都能夠通過考察與對比等方式來積極尋找、承認和正視彼此的差距或缺陷，隨后持之以恒地采取取長補短等勇于實踐的策略來不斷縮小差距，最終結合實際形成不同于他人的競爭優勢。

筆者認為，企業界沒有天才，只有資源和機會。誰擁有并善用“天才”資源，且能獲得機會，誰就是企業界的王者。成為王者方才執話語權的牛耳，而天才從來都只住在思想、技術或藝術的圣殿，因飽受現實之苦和超越自私的大同情心，擎舉先進星火——致力研究、支持或頌揚變革，因促進、驅動或被用來變革實踐而熠熠生輝。

對于企業而言，沒有對比就沒有變革，沒有變革就沒有成功，沒有持之以恒的變革與不斷的成功，更不可能有持久的競爭優勢，就不可能有基業長青的企業。

我們所迫切關注的是，企業如何才能形成長期的核心競爭優勢呢？這要求我們從企業內部著手、從自己做起。

持續的再造實踐

形成變革方案的導向性關鍵因素主要有以下幾個方面。

1．成本因素。成本水平決定企業參與市場競爭的能力與業績。和多數理論強調的相同，簡單地講，企業一般是要通過分解量化、分散權力等多種方式或手段，盡量實現收益最大化。不過，實踐中由于存在商業動機的差異，我們選擇的成本管理方法（也包括計算依據在內）和基于此形成的競爭策略也必然不同，簡單復制只會貽害無窮。

比如，通過實施并購手段來實現企業規模擴張，真實的商業動機究竟應該是什么：是為了追求短期投資回報，還是為了整合行業資源之后的長期價值？當然，還有很多其他的動機和商業訴求。不同的動機決定我們選擇不同的操作方法。但我們一定要意識到資本是為企業和管理服務的，避免企業和管理受控于資本意志。

同時，筆者認為，因為資本意志包括了投資方對資本收益可能設定過高的投資回報率，導致實踐中存在大量因高估投資回報而危害市場和透支企業的案例，在這些案例中，結合資本意志對被并購企業治理結構進行過分干預，做出諸多不智之舉，對投資者和相關企業都有警示意義。

對此，實踐中還存在一種經過并購者復雜計算之后的并購動機。有一個技術層面的商業動機，不經過綜合分析和周期比較很難發現其真實企圖，但難以引起競爭者的足夠重視：利用購買資產、資金流動等活動對股市表現或其他交易相互影響的直接關系，追求形成一種持續流動的資金鏈。這些并購者不追求或暫時不圖贏利，而是形成一種模糊化的并購策略，甚至他們會主動地涂上“支援建設”等政治符號以隱藏“經濟殖民”的直接利益動機。

不過，站在成本競爭和保護出賣者的角度講，也可以利用一些既有危機或對方蠢蠢欲動的私人動機達到交易價值評估和交易過程的收益最大化。實施這類策略的前提，一定是當前的并購者或競爭者的管理平臺形同“表面上集中而實際上破碎這一政治版圖”：存在相對穩定的老板文化架構設計，也就必然存在團隊成員的貪瀆行為。

2．市場導向。在成本基礎之上，以市場（不僅僅是自由市場，也包含復雜的政府市場）作為基本出發點，如何簡化企業日常的工序和內部控制過程？首先是要明確我們針對的市場對象是誰。

3．找到企業再造的關鍵點。

在正確進行市場定位之后，我們進而可以根據企業的性質、生產方式和規模，來找出當前在適應市場方面存在哪些障礙和優勢；然后，形成改進與提升的總體思路；再次，在此基礎之上制定相應的方案；之后，選擇方案并匹配對應的管理方法與工具。不過，其中最為重要的，就是要找到企業整體再造的關鍵點。

本文暫不探討針對政府市場的再造實踐問題，也不探討組織結構再造問題，而就如何提升企業競爭自由市場的能力展開討論。

（1）經營策略再造的關鍵點——價格分析方法。一方面，從企業內部講，一般是從行業性質決定的企業產品價格表現情況進行展開；另一方面，由于供給增加，在現實的市場中，客戶已經越來越具有支配定價的實力。

無論是屬于制造業，還是服務業，我們進行企業再造的出發點仍舊是圍繞如何降低成本與適應市場變化兩個方面來展開的。因而，我們要對產品價格表現進行分解，找出幾個時間點不同的價格構成比例（定價的全部依據）及其對市場影響的變化，比較前后不同階段的實際表現，分析未來價格構成比例的趨勢。其中，變化最大的幾個部分就是改變經營策略的關鍵點，也是直接測量產品成本控制水平的指標。

（2）運營再造的關鍵點——工序分析方法。一方面，因產品不能超越客戶需求這一市場導向原因，企業提供產品的一切過程幾乎都應依客戶而定、而變；另一個方面，優化內部工序，從刪減不必要的時間延長與工作內容開始。

從運營角度出發，企業為市場提供產品應該具有內、外兩套完整的工作過程設計，一套是內部生產管理所需，一套為產品營銷活動所需。為了設計和優化工作過程，首先要依據企業業已確定的管理模式，不能超越此一實際；當這套模式加入了復合做法時，還要進行組合設計與調整性設計。比如，當機電制造業由渠道代理制更改為代理制兼自營制，這就需要根據前后變化進行相應調整；一旦由一種模式確已完全更改為另一種模式，則一定要及時進行全面調整。

從強調行政隸屬關系上講，一方面，企業戰略與營銷戰略（第一層面）決定了選擇何種管理模式（第二層面）；另一方面，管理模式又決定了如何進行運營再造（第三層面）。

不過，也要重點指出，由于企業施行的管理模式和政府采用的行政模式存在著穩定性、經濟性和效率性這三項指標的明顯權重與主次差異，在組織治理及其結構設計方面，筆者始終反對在企業內部實行嚴格的行政管理模式，建議企業采用職能管理設計，市場化程度高或規模化擴張的企業尤其應當如此。

目前很多中國國企和部分大中型民企采用的行政管理模式，必然催生貪腐瀆職、市場反應能力差的種種表現，也必然使得企業管理者在事實上形成種種“重程序形式、輕市場實質”這些本末倒置的企業行為，在所謂“先申請后執行”、“先執行后處理”等等借口之下，伴隨嚴重的老板文化架構設計與缺乏均衡能力的監管機制，必然使得企業效率與績效能力十分低下，并出現管理者能力逐步衰減與老化的種種弊端。一旦出現市場或資源危機，企業迅即倒閉。

這種對思想決策層的原則，直接決定了企業將如何制定戰略及其后續實施表現。原因是，盡管上述三個層面在企業實際運作活動中多處于“依據（發布指令）”和“執行（服從）”的關系，但是，反過來，運營行為又是高層決策的基本依據，所以運營再造的關鍵點其實也是企業戰略變革的關鍵點。

一般情況下，運營流程再造方案的形成是建立在對原有現場根據員工工作過程分別或兼用采取“時點分析法”、“事點分析法”和“行為分析法”的基礎之上，而對于交互行為發生量大的運營現場還有必要同時采用其他方法。

尋找運營關鍵點，大致上要求我們應當先繪制當前工作流程圖，再確定幾個具有代表性的不同時間點，列出不同階段的流程設計對客戶、對員工的影響變化值，詳細地進行對照比較，找出流程設計中存在的最不利于高效運營（客戶購買與使用產品、員工生產與提供服務）的區塊和職能。其中，影響最大的幾個部分就是業務流程再造的關鍵點。

那么，服務業企業運營方面的核心控制點是什么呢？

以道路運輸企業為例。由于服務業以客戶為市場的基本導向，也由于企業幾乎所有的運營活動都直接有客戶參與，所以，如何根據客戶需要及其變化來確定與調整流程設計？就是一項最核心的再造工作。

實踐中，無論是客運，還是貨運，所有的運營活動在本質上都是圍繞著“人流”、“貨流”和“車流”這三條流線在開展。可見，以“流線”為基礎的流程再造就構成了運輸企業運營再造的關鍵點，也是直接衡量生產及營銷成本管理水平的現實依據。

當然，不同的企業宜根據自己的實際情況，優先做好這方面的基礎工作。其他服務業企業大致也是應該按照這種方式進行再造的。

應該說，在構成企業業務層面實質的這兩大關鍵點被確定之后，結合對組織管理者的文化再造，我們進一步對企業實施全面再造就有了核心的現實基礎。這些，構成企業變革策略的本質依據。