菲亞特重現(xiàn)昔日輝煌

2008年3月，在歐洲著名的日內(nèi)瓦車展上，意大利的菲亞特公司可謂是榮耀滿載，風光盡享。它推出的新型菲亞特500被評為“年度歐洲之車”；它發(fā)布的另外兩款車——全新經(jīng)典藍旗亞轎車和阿爾法·羅密歐跑車被認為是目前世界最美的車型。一組有關(guān)公司近年經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)更是增強了各路采購商和參觀者對菲亞特品牌的信心：2007年公司贏利32億歐元，比2006年增長66％；2008年第一季度贏利7.66億歐元，與2007年同比增長29％，全年贏利將實現(xiàn)34億至36億歐元。然而，就在四年前，菲亞特處境仍然極度艱難。當時，不少業(yè)內(nèi)人士和媒體都把它描繪成“歐洲最令人失望的公司”。事隔短短幾年，菲亞特是怎樣做到如此大的轉(zhuǎn)變呢?

馬奇翁尼受命于危難之時

菲亞特公司具有近110年歷史，它生產(chǎn)的各類汽車已超過7000萬輛，它曾經(jīng)是意大利的驕傲，是意大利工業(yè)的同義詞。有很長一段時期，菲亞特的普通車因為有小、快、靈的特點而暢銷世界各地，它的高檔車因高雅、尊貴、有獨特個性，深受社會上流人士青睞。

然而，進入上世紀90年代后，全球汽車制造業(yè)競爭變得異常激烈，菲亞特的狀況日漸衰退，產(chǎn)品滯銷，財務(wù)虧空，債臺高筑。無奈之下，菲亞特公司于2000年7月和美國通用汽車公司(GM)達成伙伴關(guān)系。本想以此得到GM這棵大樹的庇護，可結(jié)果公司敗落的勢頭依然未能得到抑制。到了2004年，公司30％的生產(chǎn)能力已處于閑置，每日現(xiàn)金以驚人的速度不斷外流，公司欠債升至44億歐元。與此同時，公司前期發(fā)放的30億歐元巨額債券15個月后到期，屆時必須償還。

菲亞特幾乎走到崩潰邊緣，它的最大控股股東阿格涅利家族焦慮萬分。他們將最后希望押在了當時小有名氣的企業(yè)調(diào)解專家馬奇翁尼身上，決定請他出任公司首席執(zhí)行官。

馬奇翁尼留一頭散亂的灰色卷發(fā)，愛穿一件皺兒巴幾的黑色毛衫。裝束有些隨便，卻是律師和會計師雙資質(zhì)的持有者。當時，他正在開辦一家頗具規(guī)模的瑞士審計事務(wù)所，經(jīng)不住阿格涅利家族再三誠聘，2004年6月馬奇翁尼同意出山一試。

馬奇翁尼出生于意大利，受教育在加拿大。他深諳意大利企業(yè)，剖析事物時又有一份異國人特有的理性和冷靜。到任后不久，他就看出菲亞特的癥結(jié)：上層管理的官僚作風和基層生產(chǎn)的呆板模式已經(jīng)使公司整個運行機制變得僵硬、無效，當務(wù)之急是盡快整頓好公司管理層。馬奇翁尼后來回憶說：“當時，我們只用了60天就把一大批領(lǐng)導請出了管理機構(gòu)。那些人在管理機構(gòu)都呆得很久，他們代表著一種與市場經(jīng)濟理念格格不入的做派。”管理層整頓初步結(jié)束后，他緊接著提出，要倡導誠信和透明的企業(yè)文化，要鼓勵開放、溝通、負責，擯棄清規(guī)戒律和等級制度，要給年輕人提供發(fā)展的機會。

由于馬奇翁尼很注意與社會各界溝通，因此他上任后的那些大動作得到了意大利許多政治家、行業(yè)協(xié)會和銀行家的理解與支持。他們明白，馬奇翁尼不是在毀壞菲亞特，而是在重建菲亞特。

與GM值得慶幸的分手

菲亞特2000年與GM達成的伙伴關(guān)系，使其獲益甚微卻束縛了自身發(fā)展。比如，選用車用發(fā)動機時，按約定菲亞特必須優(yōu)先考慮采購GM提供的美國造發(fā)動機。可是那些美國造發(fā)動機十分笨拙，結(jié)果降低了菲亞特的汽車品質(zhì)，影響了銷路。馬奇翁尼說，自2000年與G M結(jié)成伙伴關(guān)系之后，菲亞特就像是一只被冰凍起來的兔子。他說：“我每次去GM議事，感覺都像是去出席一次沒有被邀請的約會。但我們雙方又有承諾對承諾的約定，我得做好準備去確認我方的承諾。”事實上，當GM發(fā)現(xiàn)菲亞特一蹶不振后，也想提前解除伙伴關(guān)系，以防受到拖累。馬奇翁尼了解到這一情況后便加快了與GM分手的策劃。在與GM交涉時，他抓住GM急切分手的心理，要求它同意在解除伙伴關(guān)系約定時支付菲亞特一定數(shù)額的補償金。馬奇翁尼上任后8個月——2005年情人節(jié)前夕，菲亞特和GM在美國正式達成解除伙伴關(guān)系約定的協(xié)議。GM答應(yīng)支付菲亞特20億美元作為補償。協(xié)議簽定后馬奇翁尼即使已登上返回意大利的飛機，他依然沉浸在喜悅和興奮之中。他說：“當我在那份協(xié)議上簽字時，我就能感覺到我們已經(jīng)贏回了獨立自主。我現(xiàn)在有了經(jīng)營企業(yè)的機會，我會好好經(jīng)營它。”

從GM獲得的20億美元對于菲亞特如同雪中送炭，用這筆錢可以啟動一大批新車的設(shè)計和生產(chǎn)。馬奇翁尼上任時公司里只有熊貓牌轎車在正常生產(chǎn)，其它生產(chǎn)線都亟待更新。生產(chǎn)必須及時抓上去，馬奇翁尼深入汽車生產(chǎn)部，組織員工，在原先生產(chǎn)掀背車的一個車間里于2005年年底制造出第一批Grande Punto牌轎車。此車式樣時尚，質(zhì)量在菲亞特各類車中位于上乘。Grande Punto銷售情況良好，到2008年下半年，總銷量可望超過100萬輛。

新車設(shè)計又成為公司強項

自1967年以來，菲亞特在“國際年度轎車”評選中曾11次摘桂4次獲得第二。它一直以擅長設(shè)計時尚新車而聞名于世。可是進入上世紀90年代后，在兇猛的競爭環(huán)境中，為了一時輕松獲利，公司漸漸把耗資費時的新車設(shè)計擱在了一邊。汽車生產(chǎn)變成了只是大量地復制或仿制，只要賣得出，不管美與丑。結(jié)果公司形象受損，設(shè)計人才流失，設(shè)計能力衰退。

馬奇翁尼說：“我們過去生產(chǎn)了太多的丑陋車。”馬奇翁尼明白，要重振菲亞特品牌，就得改變這種狀況，而想要改變這種狀況，必須重新將設(shè)計和技術(shù)力量調(diào)動起來。他很快就把公司所有設(shè)計人員集中到總部83號辦公樓，交由著名汽車設(shè)計大師羅曼希蒂統(tǒng)一指揮。羅曼希蒂曾在設(shè)計過世界名車法拉利的平尼法尼那工作室擔任過1 7年設(shè)計師，被任命為菲亞特設(shè)計總監(jiān)后熱情很高。他說，在菲亞特，有很長一段時間已經(jīng)不再把新車設(shè)計看成是汽車生產(chǎn)中最具競爭力的核心環(huán)節(jié)了，可是現(xiàn)在情形有了改變。他說，你生產(chǎn)的車如果不招人愛，你就不會成功。菲亞特的車不該像德國車那樣守舊，意大利品牌車應(yīng)該個性張揚，具有新意。

馬奇翁尼在請出大師把關(guān)的同時也抽調(diào)了一批年輕專業(yè)人員參與新車設(shè)計和技術(shù)攻關(guān)，讓他們在實踐中得以培養(yǎng)和鍛煉。他愛把那些年輕專業(yè)人員叫做“小伙子團隊”。設(shè)計制造布拉旺轎車的項目基本上就是由“小伙子團隊”完成的，干得既好又快。在馬奇翁尼的精心調(diào)遣下，加上“小伙子團隊”的干勁和電腦技術(shù)的運用，菲亞特的新車設(shè)計速度大大提高。以往設(shè)計一款新車一般需26個月，而2007年推出的布拉旺和菲亞特500轎車設(shè)計都只用了18個月。設(shè)計速度加快，新車就更能做到迎合車市潮流，競爭力自然也隨之提高。目前，公司有多款新車正在緊鑼密鼓地設(shè)計，新車設(shè)計又成為菲亞特的強項。

都靈奇跡的啟示

雖然全球汽車業(yè)競爭激烈依舊，可是經(jīng)過馬奇翁尼近4年苦心運作，菲亞特的境況已經(jīng)大為改觀：新車一款又一款下線投產(chǎn)；在更多的發(fā)展中國家創(chuàng)辦了合資企業(yè)：贏利逐年穩(wěn)步增長；所欠產(chǎn)業(yè)性債務(wù)2007年還清；公司股價已連續(xù)三年超過其最直接的兩家競爭對手——雷諾和標致汽車公司。因為菲亞特公司總部設(shè)在意大利都靈，便有人將菲亞特衰退后的復興稱之為“都靈奇跡”。英國《經(jīng)濟學家》周刊評論說，某些公司獲得轉(zhuǎn)機是因為戰(zhàn)略上有重大改變。比如諾基亞，它是在放棄原來的膠鞋和紙業(yè)生產(chǎn)，集中于移動電話制造之后才取得成功。另一些公司的轉(zhuǎn)機是因為有了卓越的創(chuàng)新發(fā)明。比如蘋果公司，研制出iPod播發(fā)器后便一躍成為電腦市場中舉足輕重的角色。還有一些公司的轉(zhuǎn)機則是因為認識到自己已經(jīng)迷途，決意重拾昔日強項。菲亞特就屬于最后一類。

都靈奇跡為汽車業(yè)乃至企業(yè)界提供了不少有益啟示：首先，無論競爭多么嚴酷，都不能輕易放棄自己的主業(yè)和強項；第二，對于自身運營和生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的問題應(yīng)該及早發(fā)現(xiàn)和解決；第三，要治理公司長期形成的頑疾，不可沒有一位像馬奇翁尼那樣精明果斷的首席執(zhí)行官。