只為飛輪自轉(zhuǎn)的那一刻

無錫供電公司不斷深化企業(yè)文化建設(shè)，將重新提煉整合的“工作信條”細(xì)化為工作標(biāo)準(zhǔn)動作，并創(chuàng)新推進(jìn)方法，厚積薄發(fā)，只為推動企業(yè)飛輪自轉(zhuǎn)的那一刻。

一、自覺起動

無錫供電公司是國家電網(wǎng)公司的子公司。2005年以來，國家電網(wǎng)公司忠實(shí)履行企業(yè)社會責(zé)任，不斷加大企業(yè)文化建設(shè)力度，著力塑造“國家電網(wǎng)”品牌。

隨著無錫地方經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，無錫電力事業(yè)進(jìn)入快速成長期。2007年，無錫全社會用電量同比增長15.04％，公司售電量同比增長15.89％。截至2007年底，無錫電網(wǎng)擁有35千伏及以上變電所267座，線路長度5851千米。資產(chǎn)、管轄范圍擴(kuò)大，總量增加，技術(shù)更新，各方面工作都面臨新挑戰(zhàn)。

面對上級企業(yè)文化建設(shè)的要求和自身發(fā)展的需要，我們將貫徹落實(shí)國家電網(wǎng)公司核心價(jià)值觀作為基層供電企業(yè)的職責(zé)，確立了“制度管人、流程管事、文化治企”的管理思路，提出公司企業(yè)文化建設(shè)要堅(jiān)持“上不脫離國網(wǎng)公司、省公司已有文化體系，下不脫離公司文化積淀和員工文化需求”的基本原則，積極構(gòu)筑先進(jìn)的企業(yè)文化。經(jīng)過兩年多來的調(diào)研、診斷和實(shí)踐，在遵循上級公司文化理念的基礎(chǔ)上，我們明確提出了易于實(shí)踐的價(jià)值體系，形成了符合公司管理實(shí)際的《我們的工作信條》，開啟了企業(yè)文化建設(shè)的新篇章。

二、合力助推

為使工作信條在員工中產(chǎn)生廣泛而深刻的影響，公司多措并舉，合力助推。 探索“做先于說”的價(jià)值觀培育方式。

我們在價(jià)值觀提煉方式上采用“做先于說”的思路。在工作信條成文前，推薦6個單位為企業(yè)文化試點(diǎn)，把工作信條的培育和實(shí)踐在試點(diǎn)單位同步推進(jìn)。這種做法有別于傳統(tǒng)的先有完整的價(jià)值理念，再進(jìn)行全員宣貫的模式，大大縮短了企業(yè)文化建設(shè)的推進(jìn)時(shí)間，同時(shí)也解決了價(jià)值理念“落地”難的問題。通過試點(diǎn)的實(shí)踐，有效地提高了公司企業(yè)文化價(jià)值理念的認(rèn)同度，為層層推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)打好基礎(chǔ)。

設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)動作，使“隱形的翅膀”顯性化。

常說企業(yè)文化摸不著、看不到，是“隱形的翅膀”，讓人不知所措。我們在建設(shè)企業(yè)文化初期也遇到了類似的情況：我們先對6家試點(diǎn)——走訪交流，大家找到了自身管理的不足，看到了文化管理的優(yōu)勢，個個摩拳擦掌準(zhǔn)備干出一番新天地。但是，兩個星期過去了，各試點(diǎn)又遲遲沒有進(jìn)展，因?yàn)榇蠹也恢獜暮巫銎?，直至“三?xiàng)標(biāo)準(zhǔn)動作”的推出才改變了局面。

三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)動作即：“把問題暴露在陽光下”、“最佳實(shí)踐共有化”，“PDCA自律循環(huán)”。公司要求各單位任選其一，進(jìn)行管理改進(jìn)，因?yàn)槿?xiàng)標(biāo)準(zhǔn)動作只是側(cè)重點(diǎn)不同，但殊途同歸，都能起到不斷改進(jìn)管理的作用。

這樣使“隱形的翅膀”顯性化，避免了“企業(yè)文化是虛的，是口號”的認(rèn)識誤區(qū)。

例如，公司變電運(yùn)行一工區(qū)結(jié)合實(shí)際，從“把問題暴露在陽光下”著手，制訂《問題管理辦法》，明確發(fā)現(xiàn)、分析、解決、預(yù)防問題的閉環(huán)管理工作流程，建立工區(qū)和班組兩個層面的問題庫，把重點(diǎn)放在解決問題和預(yù)防問題上。在實(shí)施的過程中把員工參與問題管理的情況納入績效考核，加上機(jī)制的有效閉環(huán)和透明度，極大地調(diào)動了員工的積極性，從而使“我們的工作觀”及“四種意識”深入員工內(nèi)心。

變電運(yùn)行二工區(qū)在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)方面有很好的基礎(chǔ)，因此，他們選擇“PDCA自律循環(huán)”機(jī)制作為切入點(diǎn)(這里的P強(qiáng)調(diào)的是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定)。二工區(qū)結(jié)合全面一體標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作，對原有標(biāo)準(zhǔn)文件按照確保安全生產(chǎn)、提高勞動效率、符合現(xiàn)場實(shí)際的原則進(jìn)行改進(jìn)和完善。他們的目標(biāo)是通過自律循環(huán)，不斷提高工作標(biāo)準(zhǔn)“P”，從而達(dá)到整體工作的改進(jìn)。此過程有效地實(shí)踐了《我們的工作信條》，達(dá)到了預(yù)期效果。

確立以“5—20—80”為原則的推進(jìn)模式。

企業(yè)文化建設(shè)既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)。公司在全面推進(jìn)過程中注意把握“火候”，采取“5—20—80”原則。

20％的單位是指6家試點(diǎn)單位，他們起到了“試驗(yàn)田”和“孵化器”作用。在企業(yè)文化建設(shè)推進(jìn)會上，6個試點(diǎn)介紹了推進(jìn)工作中的認(rèn)識、初步成效和經(jīng)驗(yàn)做法，使80％非試點(diǎn)單位產(chǎn)生了強(qiáng)烈的文化管理需求。公司把握時(shí)機(jī)，及時(shí)推出了《企業(yè)文化推進(jìn)工作要點(diǎn)》，對各單位(部室)進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)輔導(dǎo)，把理解到位、推進(jìn)有力的單位，及時(shí)納入重點(diǎn)培育范圍。并對這些單位及時(shí)跟蹤、溝通和指導(dǎo)，不斷深化推進(jìn)，確保企業(yè)文化建設(shè)做細(xì)做實(shí)做出成效，形成了鼓勵先進(jìn)、鞭策落后的爭先氛圍。

5％的人員是指公司領(lǐng)導(dǎo)及各單位(部門)黨政主要負(fù)責(zé)人。領(lǐng)導(dǎo)作為企業(yè)文化建設(shè)的倡導(dǎo)者和培育者，其作用是十分關(guān)鍵的。我們在開展企業(yè)文化建設(shè)初期，宣貫和考核的主要對象就是領(lǐng)導(dǎo)。

三、預(yù)備加速

文化的力量如何體現(xiàn)7文化的軟約束力如何變?yōu)椤坝布s束”，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為競爭力7需要完善企業(yè)文化支持機(jī)制。我們根據(jù)經(jīng)營管理實(shí)際需求，開展了企業(yè)文化管理能力培訓(xùn)，企業(yè)文化建設(shè)成效測評與修訂獎勵制度等工作，并把企業(yè)文化建設(shè)與全面一體標(biāo)準(zhǔn)化、同業(yè)對標(biāo)、績效管理、5S管理合并為公司“五大管理工程”統(tǒng)籌布置。這其中很多工作都處在建設(shè)和改進(jìn)階段，但我們堅(jiān)信只要持之以恒做下去，企業(yè)運(yùn)行的飛輪將不斷加速。

融入績效考評，確保企業(yè)文化有效支撐。

自200 5年起，公司始終在探索、實(shí)踐和改進(jìn)績效管理體系。2007年我們再次改版績效管理，回顧、反思兩年來運(yùn)行情況，確定了完善指標(biāo)結(jié)構(gòu)體系、優(yōu)化管理考核流程、構(gòu)建支撐保障機(jī)制的改進(jìn)思路，有機(jī)的融入工作信條相關(guān)內(nèi)容。2007版目標(biāo)指向更明確，強(qiáng)化了過程溝通，強(qiáng)調(diào)了激勵作用?？紤]到不同崗位工作性質(zhì)差異，2007版績效管理體系采用不同的考核方式，引導(dǎo)員工行為和企業(yè)工作流程逐步向更高的標(biāo)準(zhǔn)和方向發(fā)展，成為企業(yè)文化管理成功實(shí)施的“助推器”。

編制培訓(xùn)教程，形成企業(yè)文化培訓(xùn)機(jī)制。

公司編制了《初中級管理人員企業(yè)文化培訓(xùn)教程》，該《教程》為活頁夾形式，可以動態(tài)調(diào)整或增補(bǔ)。從企業(yè)文化基礎(chǔ)知識，到對工作信條的解讀，再到實(shí)戰(zhàn)工具與方法的介紹，《教程》完全根據(jù)公司企業(yè)文化推進(jìn)需求來編制。

為使中層干部企業(yè)文化管理能力培訓(xùn)更有針對性，我們采取內(nèi)部企業(yè)文化管理者按照教程框架內(nèi)容及自身工作實(shí)踐交流、授課，基層單位的黨政主要領(lǐng)導(dǎo)也紛紛效仿。逐步使企業(yè)文化管理知識有的放矢的推廣和運(yùn)用，有效地確保了工作信條的宣貫到位、理解到位、執(zhí)行到位。

開展成效測評，探索企業(yè)文化評估體系。

企業(yè)文化評估體系同企業(yè)價(jià)值理念一樣并非可以“空降”產(chǎn)生，讓“生搬硬套”的評估體系在企業(yè)中強(qiáng)行推行是件可怕的事。為此，公司根據(jù)企業(yè)文化進(jìn)展情況適時(shí)推出并完善“評估體系”。比如，為促進(jìn)企業(yè)文化與日常管理相融合，引導(dǎo)每位員工認(rèn)真踐行工作信條，我們制訂了《企業(yè)文化建設(shè)成效測評辦法》，并將測評結(jié)果納入領(lǐng)導(dǎo)干部考核體系和績效考核體系，調(diào)動了廣大員工的積極性。實(shí)踐工作信條一段時(shí)間后，又開展“工作信條調(diào)查問卷”，了解員工對工作信條的“消化度”、對工作的敬業(yè)度、對公司的忠誠度。我們認(rèn)為，在建設(shè)評估體系的前兩年要不斷修訂完善測評辦法、獎勵機(jī)制，并無縫嵌入已有的管理體系中。

四、期待自轉(zhuǎn)

我們堅(jiān)信：“從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變從來都不是一蹴而就的……這一過程酷似將一個沉重的巨型飛輪朝一個方向推動，一圈又一圈，積蓄勢能，一直到達(dá)突破點(diǎn)，并完成飛躍?！逼髽I(yè)的飛輪要實(shí)現(xiàn)無阻力自轉(zhuǎn)，重在目標(biāo)一致，貴在不斷堅(jiān)持。

公司在推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)過程中，不斷審視這項(xiàng)工作的定位和目標(biāo)，做到定位準(zhǔn)確、目標(biāo)明確，無論獲得了國家榮譽(yù)，還是遇上了重重阻力，都不能偏離既定的方向和目標(biāo)。

我們的體會：企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的需求，必須真抓實(shí)干，為公司發(fā)展提供高層次平臺；要肩負(fù)使命，為探索國家電網(wǎng)系統(tǒng)“母子文化”提供最佳實(shí)踐。

進(jìn)入2008年以來，公司深入耕耘，建立改進(jìn)工作工具箱；培育改進(jìn)工作案例庫、完善企業(yè)文化培訓(xùn)機(jī)制、測評體系及獎勵制度；編制《員工行為禮儀手冊》等，這些工作的開展有助于鞏固企業(yè)文化建設(shè)成果，為推動飛輪的自轉(zhuǎn)提供方式方法和制度保障。

我們也清醒地認(rèn)識到，公司企業(yè)文化建設(shè)只是走了萬里長征的第一步，“星星之火”剛剛點(diǎn)燃。只有把企業(yè)文化的各項(xiàng)理念，通過有效的工具和方法，落實(shí)到廣大員工的具體行動中，企業(yè)文化建設(shè)才能真正取得實(shí)效，公司才能朝著現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不斷邁進(jìn)。充滿激情和使命的無錫供電人將同心協(xié)力、持之以恒，“用正確的方法把正確的事情堅(jiān)持到底”，直至推動飛輪自轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的那一刻。

編輯 肖利平