扭轉中小企業渠道管理的被動局面

中小企業渠道困境

在經濟全球化形勢下，隨著經濟總量的增加和買方市場的形成，我國中小企業發展中碰到的困難，尤其以渠道被動最為典型。

困難不但是由于中小企業規模小，資金技術不雄厚，而且還在于中小企業渠道資源有限。受人員、費用等的限制，中小企業通常不會設置密集的辦事處或分公司直接開發市場，而會把一些渠道職能，例如客戶開發，物流配送等交由經銷商完成。很多中小企業沒有形成整體可控的渠道體系，銷售大多以業務員個體為單位。中小企業渠道成員合作不穩定，難以構成戰略聯盟關系，造成企業對渠道成員的取舍獎懲，對渠道政策和銷售隊伍的調整難度加大，甚至缺乏有效的掌控。

實踐中，中小企業大多采用傳統單一的代理、經銷或是自建銷售渠道方式。但隨著我國市場經濟的建立和完善，市場競爭的激烈和網絡經濟的影響，渠道環境發生著巨大變化，傳統的營銷渠道格局備受沖擊，令中小企業渠道拓展的難度更大.

中小企業渠道管理策略

自建渠道，是指通過企業自身力量設立分公司、辦事處或專賣店，建立銷售網絡，執行分銷職能，直接將商品從生產商轉移到消費者或使用者的營銷渠道。

自建銷售渠道是許多企業慣常采用的方式，能夠方便地控制渠道，通過市場調研，信息反饋，更快了解市場并及時反應。同時，自建銷售渠道在銷售規模、價格學控等方面也能有更大的自主權。問題是，現在我國中小企業普遍存在資金少，制度，激勵機制不健全的問題，而自建渠道對資金、管理有較高的要求，因此營銷渠道自建不太適合中小企業。如果哪家中小企業要選擇自建渠道，就一定要在分銷范圍、渠道長度、投入產出比，經營風險，管理方式等渠道要素上做到理智選擇，并在渠道流程上注重簡捷高效，通過直線領導方式在短期內能自主調動和調整資源。

該策略的核心是渠道借用，又稱層次分銷渠道，是指把企業商品通過中間商銷售給消費者或使用者的營銷渠道，中間商包括批發，零售和代理經銷商等。

受資源限制，中小企業啟動市場離不開中間商的協作與努力。目前，常見的中間商流通方式有代理商和經銷商渠道，其中，代理商渠道市場覆蓋面大，短期內可使產品迅速分布市場，這對某些急需打響產品知名度的中小企業有利：經銷商渠道擁有銷售網和商業信譽，資金也相對雄厚，一般有著較大的經營規模，通過經銷商渠道可以加快企業產品進入市場的速度，更能幫助企業分攤風險，降低成本。但是它們也存在明顯缺陷。代理商渠道不易培養代理商對企業的忠誠度。代理商可能因為其他產品的利潤高而轉向代理其他的產品，使企業失去對價格的控制，而市場風險則由企業承擔。經銷商渠道中，由于經銷商對企業的依賴性不大，有可能發生經銷商發展過大反向制約企業的情況。中間商渠道由于經營環節多，參加利潤分配單位多，流通時間長，不利于協調、控制，并且過多地依賴中間商會使中小企業自身的銷售能力下降，喪失對市場變化的敏感性。

鑒于上述分析，中小企業在選擇中間商渠道時應科學分析，在中間商渠道寬窄上作出合理選擇，在與中間商業務融合上采取主動。主要做法是，中小企業應首先給予中間商了解企業營銷目標的機會；在渠道業務開展過程中，及時對業績不佳的中間商淘汰或者促使其改進：通過各種激勵措施鞏固與中間商的關系。例如，在市場形勢急劇變化且競爭加劇時，通過下調價格或增大返利對中間商的損失給予合理補償以提高其競爭力；向中間商提供優勢產品和優先提供新產品，激勵中間商的經營熱情：給予中間商獨家經營權及一些特許權利，并從費用上給予相應支持等。

渠道聯盟，是指區域內各行業企業在渠道業務流程中，上下游組織以共同利益為紐帶，實現在經營軟、硬件上的支持和配合，共享資源，共同開拓市場。

中小企業經營管理能力有限，對渠道成員缺乏應有的監督和控制，單體參與競爭的企業常常會蒙受損失，客觀上要求中小企業去探索渠道資源聯合，形成規模經營。只有規模經營才能有效降低單位產品的固定成本，獲取競爭優勢。在競爭加劇的市場環境中，中小企業規模經營在銷售環節具有特殊內涵，即在渠道成員間建立起相互支持、相互投資的渠道戰略伙伴關系。

為此，一方面，中小企業應積極營造伙伴型渠道關系與氛圍。通過共同做產品宣傳廣告，共同主持訂貨會和展銷會，相互給予優惠等激勵措施，集合眾多中小企業優勢于一體，形成聯盟成員在資金，貨源、運輸，品牌、管理、終端、費用、策劃和宣傳信息的共享。另一方面，中小企業應慎重選擇渠道戰略聯盟方，渠道戰略聯盟的目標是渠道參與成本最低化、優勢最大化，操作規范化。慎重選擇渠道戰略聯盟方的重點是渠道忠誠度問題，從網絡成員的選擇標準與規范、各成員間權利義務的界定、激勵與評估體系、成員間沖突的解決機制，網絡成員的撤換及增減機制等方面考察，有目標地選擇渠道中間商。并通過建立前瞻、合理的管理體系，幫助渠道成員更多地關注最終用戶，提高渠道成員自身的服務價值，防止戰略聯盟成員因不規范操作而破壞整體渠道秩序。同時，中小企業應合理控制渠道成員數量，渠道成員數量的多寡視合作業務的生命周期、市場容量、競爭形勢、運營商自身渠道戰略定位及渠道控制力等因素綜合而定。實踐中，渠道戰略伙伴關系的數量選擇也不是一次性決策，需要在建立渠道戰略合作伙伴關系之后不斷監督和考核合作伙伴的行為、績效，針對不同的合作，及時增減渠道聯盟成員，解決渠道成員相互間沖突問題，保持渠道成員戰略聯盟關系的穩定性和持久性。

應用網絡，是指借助互聯網絡、電腦通信技術和數字交互式媒體，完成產品的售前、售中和售后環節。

中小企業渠道建立最重要的是如何以少量投入，快速地獲取客戶信息和銷售機會。傳統中小企業渠道溝通主要是采取人員拜訪、電話營銷，展示會、專題講座等形式，這些形式都存在投入、組織難度大，營銷方案針對性不強，渠道忠誠度不高，效率低下等問題。而網絡對于所有企業一視同仁，能有效改善中小企業的渠道環境，使中小企業相對輕松地獲取客戶和把握銷售機會。

如何控制網絡渠道是中小企業開展網絡營銷的關鍵。網絡渠道首要問題是如何吸引目標客戶群的關注，這要求中小企業必須建立完善的線上營銷中心，以新穎的設計風格和推廣方式爭取到客戶訪問量。現在流行的推廣方式有網站廣告，搜索引擎營銷、電子郵件等。在渠道服務市場產業鏈控制上，中小企業應結合自身情況及市場需求，重視與其他渠道網絡成員，包括企業設立的銷售機構、批發商和代理商，零售商、廣告商等的信息互通，合理設計渠道網絡的點，線、面的覆蓋，恰當地進行渠道網絡布局。

中小企業的復合渠道策略

由于企業所處競爭環境的不同，每個中小企業面臨的渠道問題也會不同，因而對中小企業渠道策略提出了動態要求。鑒于此，在分析單一渠道適用特點前提下，有必要進一步探索多種渠道模式共存的復合性渠道策略，對渠道進行動態分析和把握。

復合渠道一，自建+網絡。以企業直銷為主，輔以網絡銷售，以廠家直控為重點，通過網絡銷售拾遺補闕。

復合渠道二，分銷+網絡。將無須或無力直接涉足的渠道業務交由經銷商完成，并通過建立網絡銷售系統彌補、增強渠道能力。

復合渠道三，自建+分銷。以企業直接向終端零售店供貨為主，同時選擇區域經銷商，兩者結合共同開發渠道資源。

復合渠道四，自建+分銷+網絡。由企業根據當地市場的優勢進行市場培育，直接完成區域銷售和售后服務，并將區域外業務交由各類中間商，并依靠網絡平臺同步銷售。

以上是對典型的基本復合渠道策略的分析，在市場競爭中，中小企業應根據實際情況適時調整各渠道組合的復合交叉比例，這對于降低中小企業渠道風險，提高中小企業渠道能力具有現實意義。