民營企業人才流失的原因與對策

　　摘要：人才流失是民營企業發展中遇到的最棘手、最無奈的問題。本文認為造成這一現象的原因為：絕大多數的民營企業資源匱乏、人力資源理念滯后、薪酬和福利水平較低及缺乏良好的企業文化等，據此提出了一些針對性的措施。
　　關鍵詞：人力資源開發理念；人力資源管理理念；企業文化
　　隨著民營企業規模的不斷壯大和市場經濟體制的不斷完善，傳統的民營企業管理體制、管理方式和觀念制約著民營企業的發展。特別是現在中小型民營企業中關鍵人才流失的情況比較嚴重，給企業造成了很大的損失：人才流失會帶走企業的技術、資料，使企業知識資產流失，無形資產受損。企業將承擔重新選人，重新培訓的成本，還會引發客戶信任危機，導致客戶資源流失，企業市場份額下降。本文通過分析民營企業人才流失的原因，提出一些針對性的措施，希望對我國民營企業特別是中小企業的發展有所啟示。
　　一、民營企業人才流失的主要原因
　　1.民營企業資源匱乏
　　很多成長中的民營企業內部存在著一個很大的矛盾。一方面，公司的內部資源（如資金、產品、銷售渠道、品牌等）可以用一個詞來形容：捉襟見肘，這些匱乏的資源需要高素質、高知識、高能力的人才來整合和創造；另一方面，正因為這些資源的匱乏，使得民營企業無法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特別是在雙向流動、雙向選擇的現代社會，真正拔尖的人才對于自己的職場競爭力和從業背景已經有了充分的掌控權，那些品牌響亮、待遇優厚、管理規范、發育成熟的外企、國企或已經發展到一定規模的大型民營企業，自然能夠吸引更多的眼球。而發展中的民營企業即便是做出種種承諾，但在對人才的吸引力上，還是遜色不少。即便是在已經發展得相對成熟的民營企業，真正愿意在人力資源方面投入的，可以說是鳳毛麟角。很多老板甚至有著非常狹隘的觀念：反正人員流失很快，用不著花那么大的力氣在“人”峰上。而這種觀念直接導致企業陷入人員流失加速、無法吸引人才的惡性循環。
　　2.人力資源理念的滯后
　　民營企業的老板對于人力資源的發展狀況起著決定性的作用。而很多民營企業的老板在認識人力資源管理這個問題上有一些偏差，一方面，總是強調引進最先進的技術設備，花大量的資金投入到設備、廠房、原材料等“看得見”的硬體投資上，而不愿意花多些本錢在“人才”身上。因為他們相信硬體投資看得見摸得著，而人的投資是看不見的，是最不穩定、風險最大的；另一方面，對于培育人才缺乏信心，既擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心人才不能長期為他們服務，造成對人力資源的投入（精力和財力）上很不夠。“鐵打的江山，流水的營盤”，人才要走就走吧。同時，人才看不到成長的空間，在掌握一定的技能后往往就跳槽，并帶走企業的一些資源。這使得這些企業的老板更堅信“人才不可用”、“絕不能讓他們學到基本工作技能以外的任何東西”。惡性循環下來，其實影響最大的，還是企業自己的長遠發展。
　　3.薪酬較低及相應的福利未到位
　　民營企業給人才提供的薪水和福利待遇普遍偏低.根據勞動和社會保障部對44個城市勞動力市場工資水平所進行的調查顯示，2000年外商投資企業的平均工資為15037元，國有企業的平均工資為10536元，民營企業的平均工資僅為7443元。民營企業比國有企業低41.5%，比外資企業低一倍以上。到國企就業看重的是穩定和福利，去外企看重的是豐厚的薪酬和先進的管理，而民營企業這些方面都不占優勢，所以很難留住人才。 從內部看，民營企業一般缺乏科學、嚴格的績效考評制度，企業主在薪酬激勵方面往往帶有較強的主觀性，員工普遍對薪酬現狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。這主要表現在：一是薪酬分配上不公平現象嚴重。美國行為學家亞當斯的公平理論告訴我們，一個人的工作動機不僅受到自己的收入和支出的絕對額的影響，而且受到收支出的相對比較的影響，所謂公平與不公平是人們在社會比較中得來的；二是缺乏相應的福利制度，使員工沒有安全感。其中住房、養老保險、醫療保險等福利，對員工的影響最大，也是員工最關注的問題。如果這些方面得不到很好的解決，會影響員工的積極性。此外，激勵手段單一，忽略高層次人才對精神激勵知自身發展的需要，結果造成能人留不住，企業人力資源劣化。
　　4.企業缺乏完善的人力資源管理制度
　　民營企業大多是家族企業，任人為親是民營企業人力資源管理的一大特點，人事等重要崗位老板都安排自己喜歡的人去做。人力資源工作不是人人都可以做的，沒有良好的專業背景和管理理念的企業家親信們把自己擺在企業主的位置，用傳統的行政手段管理這個企業，缺乏完善的績效評估及選人用人制度， 導致人的工作積極性都不高。人才在民營企業里很難有發展空間。
　　5.缺乏良好的企業文化
　　大多數企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這也是民營企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。
　　 二、應對民營企業人才流失的措施
　　第一，樹立正確的人力資源的開發與管理理念。民營企業從老板開始，所有的領導決策者必須樹立起人力資源開發與管理是企業戰略性管理的觀念，以身作則，不斷學習和提升，為人力資源開發和管理部門配置相應的資源，使之處于企業管理的中心地位，將人力資源管理納入企業經營總戰略和總決策中。人力資源是企業的第一資源，民營企業必須樹立“以人為本”的人性化管理思想，不應該把企業與人才之間的關系僅定位為雇傭和使用的關系，應該明確是平等的合作關系，并把這一關系體現在企業動作的過程當中，給人才足夠的舞臺和信任，逐漸培養人才對企業的忠誠度。雖然一直以來，社會廣泛地批評“任人唯親”，但仍有不少企業“唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業發展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正，但與此同時，也不可走向另一個誤區“親者不任”；現在有的中小企業竭力回避從企業內部培養、選拔人才，甚至認為企業內部沒有人才，總希望弄個外來和尚。其實，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選拔出來的人才對本企業比較了解包括企業發展戰略、企業文化、產品特性等；個人的價值觀念與企業的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關系，可能更有助于企業的發展。而且，企業和人才之間相互了解，容易形成一種信任機制，有利于企業的經營管理，減少不必要的阻力和管理成本。
　　第二，創造各種條件吸引人才。首先，民營企業應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而可以根據工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面考慮：一方面，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵；另一方面，可以充分調動所有職工的工作積極性，貢獻大就應獲得高額報酬。當然，針對不同工作性質和不同崗位的人才，企業應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，以保證公平和效率的原則。其次，企業應積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律的規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業的歸屬感。最后，企業還可以建立現代企業制度為契機，在“產權明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權政策。通過將個體的利益和企業的利益統一起來辦法，從而在公司內構建“利益共同體”，增強人才的責任心，激發積極性和創造性。
　　第三，建立科學合理的授權與激勵機制。民營企業管理者要善于放權任人，不能獨攬大權，要適當授權給下屬，讓人才在自己的工作職責內有充分的權利，這樣有利于調動員工的積極性，激發創造精神和提高工作能力，從而增強企業管理人才的忠誠度。同時，要建立物質激勵和精神激勵相結合、形成全方位、多層次的激勵機制，實踐中要遵循權變原則，采用哪一種激勵方式要因人、因事、因時、因地而異，可以利用情感激勵、榮譽激勵、物質激勵、事業激勵、責任激勵、競爭激勵、晉升激勵等，通過滿足員工的物質需求、心理需求、歸屬需求、自我實現需求等，強調人才作為整個公司的價值創造者的作用，使整個公司的績效標準化，創造一種能夠不斷更新的機制并使其制度化。
　　第四，建立良好的企業文化。我國民營企業長期以來缺乏對企業文化建設的重要性的認識。其實成功的企業文化對于員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業文化是指一定社會、經濟、文化背景下的企業，在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規范、道德準則、群體意識，風俗習慣。一種良好的企業文化，會強烈影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系。而這些都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引人才的一個有效的手段。 ?
　　
　　參考文獻：
　　[1]凌俊．民營企業人才流失問題的思考[J]．經濟問題，2006，8：46-47.
　　[2]崔永鋒．淺論民營企業中的人才流失[J]．集團經濟研究，2007，12：139.
　　[3]蘇春紅，魏建．民營經濟發展的差異：山東與浙江的比較[J]．山東社會科學，2004，8：27-32.
　　[4]康乃俠，門亞杰.中小民營經濟發展存在問題與對策[J].經濟師，2005，10：86-88.