營銷組織中金字塔式晉升和薪酬制度管理危機的應對

案例中A公司的業務組織推廣模式與壽險業和直銷業(本文指以人際網絡為基礎的狹義的直銷業)很類似，都是利用業務人員個人的銷售能力，并且尋找屬下作為合作伙伴，與其一起進行產品銷售，按照組織層級和業績進行利潤分配，實行的是一種金字塔式的晉升和薪酬制度。

在本案例中，以下三個假設如果成立一個，客戶代表阮巍都不會、至少是暫時不會離開公司：假如阮巍可以突破“新秀墻”；假如銷售經理能很好的管理客戶代表；假如公司可以讓新人合理“轉會”。

這類行業中銷售代表的客戶資源是公司業務的重要來源，所以不斷“擴軍”成了某些公司的重要人才戰略。這些行業進入門檻低，招聘中相比知識、技能和素質，公司更注重客戶代表的社會關系和背景。這樣帶來的直接后果是：當這些客戶代表“涸澤而漁”式挖掘完自己的客戶資源(大多是自己的親朋好友)，再沒有潛力發展新的客戶，就會遭遇案例中提到的“新秀墻”。所帶來的間接后果是：由于金字塔式的晉升制度而提升的銷售經理，很難有管理下屬的能力和意愿。

一方面，由于業績達成而提升的銷售經理衛玉萍沒有能力管理好下屬。銷售經理是一個管理崗位，其所需的能力和素質要求遠高于客戶代表，還需要一定的計劃、組織、激勵下屬、領導團隊、整合資源的能力。

有兩種解決辦法可以考慮。一、加強對新任銷售經理的管理培訓和選拔。客戶代表除了達到一定的業績標準，還應該接受一定的管理培訓，考核合格才能晉升一級業務經理。二、強化職能部門的管理職責。可以將銷售經理的部分管理職責由公司相關職能部門承擔，如人力資源部門負責對客戶代表的銷售技能培訓，如何尋找潛在客戶的培訓等；產品部負責對公司產品的解釋，幫助客戶代表理解公司業務和服務，這樣共同破解“新秀墻”。

另一方面，銷售經理衛玉萍沒有管理好下屬的強烈意愿。“不想在這種不能確定能干多久的新人身上花費多的時間”，當客戶代表遇到“新秀墻”，以及公司不斷招新人的人才戰略，本能地形成了銷售經理讓客戶代表自生自滅的想法。

在這些行業中，金字塔式的晉升制度所形成的營銷組織是由利益這根鏈條捆綁，當這根鏈條足夠結實的時候，上級經理會不遺余力地為下屬的業績提升而“殫精竭慮”。這種營銷模式發揮到極致，就會爆發出強大的威力，例如安利公司。反觀案例，如果對上級經理的激勵和考核不足以使其對下屬的成長和業績負責，那么他們會漠視對下屬的培養，甚至會逆向選擇。所以作為對管理者銷售經理的考核，不能僅限于其本人銷售業績的考評，還應該包括對團隊的建設和培養、下屬業績的達成、管理能力和態度的評價等。

完美的薪酬制度應該公平合理、縝密適用。公平性和縝密性是金字塔式晉升和薪酬制度容易出問題的地方，案例中客戶代表的不滿皆因于此。縝密就是要防止有人不勞而獲，讓努力的客戶代表獲得與其付出成正比的回報，而與其加入時間的早晚沒有關系，也可以超越不夠努力的上級經理。公平就是要同工同酬，同時重視個人業績與組織發展的貢獻，不會出現上層壓榨下層或忽略上層偏重下層的情況，在上層增員意愿與下層加人意愿之間取得收入滿意上的平衡。薪酬制度的最大的危害就是不公平，當在一個組織中存在“食利階層”時，員工的心理自然產生不平衡，當員工遇到困難、挫折和不滿時，打破這種不平衡的一種重要選擇就是辭職。

上一級經理因下一級銷售業績的提高和晉升而“水漲船高”，這本是許多壽險和直銷企業薪金制度的精華。但由于客戶代表阮巍對上級經理指導不力不滿，又不能脫離上級經理，進而懷疑制度的公平性。這可以從兩個方面去解讀，一方面由于公司制度解釋不夠，客戶代表沒有認識到該制度公平的一面，其實當客戶代表成為上級業務經理時也可以成為這種制度的受益者。另一方面，公司應該有合理的員工發泄不滿的渠道和制度，例如高層經理接待日制度、薪酬績效反饋制度等，保留員工“申訴”不滿的權利，正如大禹治水，疏而不堵。

如果阮巍現象成為一種普遍，員工流失嚴重影響了公司的業務發展，不能“轉會”的規定就應該變通或改變了。可以規定有條件、有補償的“轉會”制度，或者當個人所建立的組織達到某一層級，就可以脫離上屬推薦人獨立出來。這樣就可以突破下級客戶代表發展的天花板。

管理是一個動態過程，必須保持一定的彈性，以適應環境和動態管理的需要，使管理系統具有適應能力和應變能力。

如果對上級經理的激勵和考核不足以使其對下屬的成長和業績負責，那么他們會漠視對下屬的培養，甚至會逆向選擇。