戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)與變革

組織的架構(gòu)應(yīng)該適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略，當(dāng)企業(yè)的組織系統(tǒng)不能與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配的時(shí)，就會(huì)起破壞作用。在制定戰(zhàn)略時(shí)，公司需要決定自身的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域、將要投資的產(chǎn)品和服務(wù)，以及如何在競(jìng)爭(zhēng)中取得持續(xù)的優(yōu)勢(shì)。要使戰(zhàn)略能夠成功的實(shí)施，組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵就是讓上述因素處于最佳的狀態(tài)中。

戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的互動(dòng)關(guān)系，不僅僅表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)為了適應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整而在形式上做出一定的變化，更多表現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行需要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和流程。匹配的組織構(gòu)架是戰(zhàn)略有效執(zhí)行的保障，而不匹配的組織構(gòu)架則會(huì)在戰(zhàn)略實(shí)施后引發(fā)流程混亂，效率低下，最終導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的流產(chǎn)。

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過程。孤立地制定戰(zhàn)略或進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)都是無效的，也是不可能成功的。只有將兩者視為一個(gè)有機(jī)整體，放在激烈變化著的環(huán)境中去考察，才可能有效地促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。比如，一家小企業(yè)隨著自身不斷的成長(zhǎng)，開始實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，這時(shí)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須由簡(jiǎn)單的直線制變化到復(fù)雜的事業(yè)部制、戰(zhàn)略事業(yè)單位制、混合制等，企業(yè)在部門機(jī)構(gòu)上也會(huì)不斷的進(jìn)行調(diào)整。

再比如，一家大規(guī)模制造企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式一直是直線職能制，也就是通常所說的按照梯階層次構(gòu)造逐級(jí)下達(dá)命令的金字塔模式。企業(yè)為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，借鑒戴爾的經(jīng)驗(yàn)，制定了“定制生產(chǎn)”的戰(zhàn)略。在新的戰(zhàn)略之下，企業(yè)的單品的單次生產(chǎn)規(guī)模越來越小，但批次大量增加，使得一線工人和接近市場(chǎng)的營(yíng)銷人員、開發(fā)與設(shè)計(jì)人員承擔(dān)了更大的責(zé)任。顯然基于金字塔式的層級(jí)組織結(jié)構(gòu)已難以適應(yīng)市場(chǎng)快速多變和不確定性需求產(chǎn)品的制造，于是企業(yè)將組織模式變革為“啞鈴型”的結(jié)構(gòu)。

組織最重要的功能就是要為貫徹經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提供一個(gè)實(shí)施平臺(tái)，任何戰(zhàn)略目標(biāo)最主要的載體就是其組織系統(tǒng)。當(dāng)企業(yè)的組織系統(tǒng)不能與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配的時(shí)，就會(huì)起破壞作用。組織架構(gòu)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要形成一種匹配和平衡的關(guān)系。不存在一種普遍適用的企業(yè)組織模式，企業(yè)必須保持環(huán)境、組織和戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)適應(yīng)，才能持續(xù)發(fā)展。權(quán)變理論認(rèn)為，企業(yè)環(huán)境、組織和戰(zhàn)略之間的互動(dòng)關(guān)系對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效有著相當(dāng)大的影響，任何企業(yè)都必須根據(jù)所處的環(huán)境、擬用的戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)和選擇相應(yīng)的組織模式。企業(yè)組織、戰(zhàn)略與環(huán)境的適應(yīng)性水平越高，經(jīng)營(yíng)績(jī)效越好；反之越差。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略方向發(fā)生改變時(shí)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要素也會(huì)產(chǎn)生不同程度的影響，為了企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施，企業(yè)就應(yīng)及時(shí)調(diào)整組織的架構(gòu)。

從組織架構(gòu)到崗位設(shè)計(jì)

組織架構(gòu)的主要使命簡(jiǎn)單講就是如何劃分權(quán)力與責(zé)任，使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。合理的組織架構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)是權(quán)力與責(zé)任相匹配，從而使組織獲得高效率。基本的組織架構(gòu)的劃分方法有工作流程劃分法、功能劃分法、地點(diǎn)劃分法、產(chǎn)品線劃分法、專長(zhǎng)劃分法、客戶劃分法這五種。企業(yè)普遍采用的組織結(jié)構(gòu)有三種：條塊結(jié)構(gòu)，包括部門制、事業(yè)部制、分公司制、子公司制等具體形式，這是最為常見、最基本的組織形式，容易造成部門本位主義，GE的無邊界管理本質(zhì)就是要加強(qiáng)部門之間的溝通；矩陣結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)有利打破部門之間的條塊分割，加強(qiáng)內(nèi)部的溝通，但是責(zé)任與權(quán)力有時(shí)比較模糊，通常以研發(fā)為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)采用，比如IBM；扁平結(jié)構(gòu)：這種結(jié)構(gòu)試圖吸納前兩種結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)點(diǎn)(同時(shí)回避這兩種模式與生俱來的缺點(diǎn))，但事實(shí)上，這種結(jié)構(gòu)也有固有的缺點(diǎn)，那就是由于決策集中于少數(shù)管理者而增大了決策的風(fēng)險(xiǎn)，比如中國(guó)的娃哈哈公司。在企業(yè)實(shí)踐中，很多企業(yè)會(huì)采用復(fù)合模式的組織結(jié)構(gòu)，在某些領(lǐng)域采用矩陣模式，而在另一些領(lǐng)域沿用傳統(tǒng)的條塊結(jié)構(gòu)。

在進(jìn)行組織架構(gòu)的規(guī)劃與調(diào)整時(shí)，有五個(gè)關(guān)鍵要素要考慮。分工：以何為標(biāo)準(zhǔn)與基礎(chǔ)進(jìn)行分工，設(shè)計(jì)多少層級(jí)；決策權(quán)：采用集權(quán)模式還是采用分權(quán)模式，如何進(jìn)行授權(quán)，集權(quán)有利提高決策的效率，而分權(quán)有利于提高執(zhí)行的效率；橫向溝通：這是組織結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)，需要多少職能部門，如何分配企業(yè)資源；管理幅度：解決的是管理者有效指導(dǎo)與控制部屬的數(shù)量問題，通常復(fù)雜崗位3－6人，一般崗位8－12人，簡(jiǎn)單崗位人數(shù)可以多一點(diǎn)，15－20人；工作標(biāo)準(zhǔn)：通常標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，企業(yè)的運(yùn)作效率越高。

一旦高層次的組織結(jié)構(gòu)確定下來，所有的要求就轉(zhuǎn)化成職責(zé)并在組織中依次逐級(jí)地分派下去。有效的組織設(shè)計(jì)要求將戰(zhàn)略分解到各個(gè)具體的崗位職責(zé)之中，并且所設(shè)計(jì)的崗位和流程能夠有助于職責(zé)之間的協(xié)作。其關(guān)鍵是要消除職責(zé)的重疊和盲區(qū)，保證跨職能、跨流程的崗位職責(zé)明晰。

組織必須要確保沒有責(zé)任的盲區(qū)，每個(gè)職責(zé)都有相應(yīng)的人員來承擔(dān)。某軟件開發(fā)企業(yè)下設(shè)一個(gè)營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)開拓新的潛在客戶，另設(shè)一個(gè)客戶服務(wù)中心負(fù)責(zé)接聽電話、服務(wù)客戶以及向客戶銷售附加的產(chǎn)品和服務(wù)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，公司發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)和客戶不斷流失，進(jìn)而效益下滑。問及哪方負(fù)責(zé)客戶和資產(chǎn)的維護(hù)和開發(fā)時(shí)，營(yíng)銷部門和客戶服務(wù)中心竟互相推諉。原因在于客戶維護(hù)和增長(zhǎng)沒有落到崗位實(shí)處，因而出現(xiàn)了重大的職責(zé)盲區(qū)。因而，對(duì)于這家企業(yè)而言，現(xiàn)有的組織架構(gòu)沒能圍繞關(guān)鍵職責(zé)來充分實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略舉措，需要架構(gòu)重組以及重要崗位的重新調(diào)整。

因?yàn)槎鄶?shù)的崗位設(shè)置是出于功能的考慮，因此在組織中發(fā)現(xiàn)職責(zé)重疊就不足為奇了。比如，一個(gè)消費(fèi)品公司將自己的戰(zhàn)略定位從低成本轉(zhuǎn)為更關(guān)注創(chuàng)新并在高端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。為支持這一目標(biāo)，市場(chǎng)營(yíng)銷總監(jiān)設(shè)置了項(xiàng)目管理一職，專門協(xié)調(diào)新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣。而原先重大項(xiàng)目管理的擔(dān)子都是落在項(xiàng)目管理辦公室。顯而易見，這種職責(zé)的重疊最終導(dǎo)致了部門之間的地盤戰(zhàn)，敵對(duì)和挫折情緒。

很多的時(shí)候，作為業(yè)務(wù)流程的一部分，需要跨部門聯(lián)動(dòng)地完成工作。這往往會(huì)暴露出崗位之間的重疊或者盲區(qū)。只要存在重疊或者盲區(qū)，運(yùn)作的過程往往很低效或者毫無效率可言。

總之，有效進(jìn)行組織設(shè)計(jì)或調(diào)整的最為關(guān)鍵的是是深入理解企業(yè)戰(zhàn)略所需要的能力/職能，能力是組織取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正源泉。企業(yè)戰(zhàn)略決定了哪些業(yè)務(wù)、哪些職能是企業(yè)真正需要建立并且要加以維護(hù)的，哪些是需要摒棄的。無論何種組織架構(gòu)，其目的仍然是一致的：優(yōu)化協(xié)調(diào)各種崗位的責(zé)任、功能和業(yè)務(wù)單元，通過增值來實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

組織調(diào)整的關(guān)鍵事項(xiàng)

組織調(diào)整、變革是指對(duì)組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)所進(jìn)行的調(diào)整和改變。組織建立起來，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略標(biāo)發(fā)生變化時(shí)，就需要變革組織以適應(yīng)新的變化求。即使戰(zhàn)略目標(biāo)沒有發(fā)生變化，但影響組織的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境如果發(fā)生了變化，那么組織也必須對(duì)自身進(jìn)行變革，才能保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，組織不是僵硬的、一成不變的。戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，或者影響組織存在和管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種因素的變化，必然會(huì)帶來組織模式、組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系等的相應(yīng)變化，否則，就無法使管理目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。

組織的變革包括更動(dòng)組織的部門或單位、改變職位及其責(zé)權(quán)范圍、各部門之間關(guān)系的重新協(xié)調(diào)、調(diào)整管理幅度和管理層次以及向下授權(quán)等等。在變革組織的具體操作中，可以著重通過報(bào)酬制度、工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)鑒定制度和控制指揮系統(tǒng)的變革來實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的變革。

在實(shí)踐中，組織變革之所以失敗率大于成功率，就在于在變革的過程中面臨一系列組織層面或個(gè)人層面的抵制。這些抵制有認(rèn)識(shí)上的原因，但更多的是利益原因。主要障礙有：

不能明確變革的收益：任何有意義的變革項(xiàng)目都會(huì)產(chǎn)生正負(fù)兩種效應(yīng)，有的人可能看不到正面效應(yīng)，卻只看到負(fù)面效應(yīng)，這樣就會(huì)對(duì)變革產(chǎn)生抵制行為。

缺乏協(xié)調(diào)和合作精神：組織中的變革通常是涉及到全組織的行為，需要各部門一起行動(dòng)，互相合作，變革才能成功。許多企業(yè)各部門之間的協(xié)作精神往往很差，這對(duì)變革是一種巨大的障礙。

規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)傾向：任何一項(xiàng)變革都會(huì)帶來一定的不確定性(即風(fēng)險(xiǎn))，如果缺乏深入溝通，組織中的成員就可能出于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的本能出發(fā)而抵制變革。

害怕利益受損：使組織全體員工都收益的變革項(xiàng)目很少，一般變革項(xiàng)目都會(huì)造成組織中一部分人利益受損，利益受損的人往往就是變革的阻力。

上述障礙是組織變革失敗的主要原因。但是僅僅解決好利益的平衡問題并不能保證組織調(diào)整或變革的成功，一般而言，企業(yè)還必須關(guān)注如下事項(xiàng)：

明確變革的范圍：組織變革準(zhǔn)備涉及多大的范圍，準(zhǔn)備進(jìn)行幾個(gè)階段，每個(gè)階段達(dá)到什么樣的深度，解決哪些重點(diǎn)問題等，都要心中有數(shù)。

把握組織變革的目標(biāo)：組織變革的最終目標(biāo)在于使組織與其戰(zhàn)略相適應(yīng)，提高組織效力，同時(shí)要改造成員的行為方式，激勵(lì)成員的積極性，使組織充滿活力。

選擇好時(shí)機(jī)：組織變革前要重視輿論工作，做好各方面的準(zhǔn)備，有時(shí)成員思想抵觸較大時(shí)，要加強(qiáng)工作、促使條件成熟，切不可武斷行事，最好是避開工作和任務(wù)特別繁忙的季節(jié)，以免過多影響任務(wù)的完成。

領(lǐng)導(dǎo)親自推動(dòng)：組織的變革必須來自上層，自上而下才能推行，即使不是從高層開始變革，也需要在獲得上層許可的條件下，從中層或從基層的某一點(diǎn)發(fā)動(dòng)。

孤立地制定戰(zhàn)略或進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)都是無效的，也是不可能成功的。