業(yè)績(jī)考核并不是唯一

一個(gè)好的考核制度，不但能夠短期獲得較好的銷售業(yè)績(jī)，而且能夠保持長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)。阮巍的辭職，反映了A公司的業(yè)績(jī)考核制度就是沒有掌握這個(gè)原則，只注重眼前的短期利益，缺乏長(zhǎng)期的發(fā)展眼光，導(dǎo)致唯業(yè)績(jī)論，而缺乏以人為本的理念。

以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的績(jī)效考核是銷售系統(tǒng)常用的辦法，但是千萬不要一個(gè)模子一刀切，而是要根據(jù)各自企業(yè)的人力資源狀況、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況、行業(yè)優(yōu)秀人員流動(dòng)率、行業(yè)人員獲取成本等因素進(jìn)行綜合考慮，結(jié)合人力資源戰(zhàn)略制定績(jī)效考核制度，既要保證銷售業(yè)績(jī)達(dá)成，也要保證人才的優(yōu)勝劣汰和穩(wěn)定，增加銷售隊(duì)伍的凝聚力，形成較好的團(tuán)隊(duì)文化。A公司恰恰是在這個(gè)方面出了問題，唯業(yè)績(jī)考核論，在對(duì)有潛力人才的篩選、培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)、隊(duì)伍的凝聚力等方面都沒有處理好，導(dǎo)致人才的流失，為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供成熟的業(yè)務(wù)人員。

在以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)時(shí)，要進(jìn)行不同的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)和考核信息處理，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核多向化，避免單向考核。在案例中，銷售業(yè)績(jī)是量化的考核指標(biāo)，但不是對(duì)人員綜合能力考核的唯一指標(biāo)，比如，下級(jí)銷售達(dá)到一定數(shù)額，就可以升為銷售經(jīng)理，而他的經(jīng)理也升級(jí)為二級(jí)銷售經(jīng)理。但是，一個(gè)銷售能手是否就是一個(gè)好的銷售管理人員?能否管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)?答案是否定的。實(shí)際上，績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，主要體現(xiàn)在薪酬發(fā)放、職位晉升、福利和獎(jiǎng)勵(lì)等方面；但在這么多方面的考核上，如果僅僅運(yùn)用一個(gè)銷量指標(biāo)進(jìn)行考核，就會(huì)出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致能力測(cè)試出現(xiàn)偏差。

那么，對(duì)銷售經(jīng)理應(yīng)該如何考核才更合適一些?一般來說，對(duì)銷售經(jīng)理的考核指標(biāo)最少設(shè)定三類指標(biāo)：業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)。

業(yè)績(jī)指標(biāo)主要是考核銷售額、銷售利潤(rùn)、費(fèi)用控制等量化指標(biāo)，對(duì)公司業(yè)績(jī)有極大的關(guān)聯(lián)。能力指標(biāo)主要是管理能力的體現(xiàn)，因?yàn)殇N售經(jīng)理不但承擔(dān)銷售壓力，而且承擔(dān)團(tuán)隊(duì)的管理職能，這個(gè)指標(biāo)能夠體現(xiàn)銷售團(tuán)隊(duì)的知識(shí)共享、合作及協(xié)同關(guān)系建立，例如團(tuán)隊(duì)滿意度、下屬成長(zhǎng)以及項(xiàng)目協(xié)同等。態(tài)度指標(biāo)主要是為了考核銷售經(jīng)理對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同程度。一般銷售經(jīng)理均是企業(yè)的中堅(jiān)力量，掌握公司的業(yè)務(wù)秘密，需要德才兼?zhèn)涞娜瞬拍軇偃巍Ｒ虼藨B(tài)度考核主要是考核這方面的內(nèi)容，比如部門協(xié)同、對(duì)公司認(rèn)可等指標(biāo)。

左圖展示了三類指標(biāo)在運(yùn)用過程中的不同占比，在獎(jiǎng)金發(fā)放、晉升、提薪三個(gè)主要績(jī)效考核運(yùn)用的時(shí)候，三類指標(biāo)占比的比例，這種比例能夠較好的綜合體現(xiàn)銷售經(jīng)理的各個(gè)方面的綜合能力，而單純的業(yè)務(wù)能力，避免案例中出現(xiàn)的業(yè)務(wù)不共享、經(jīng)理只顧自己銷售、下屬辭職等尷尬局面的出現(xiàn)。