超越團隊建設，打造成熟團隊

團隊是一種為了實現某種目標而由相互協作的個體組成的工作群體。具體而言，即是一群人以任務為中心，互相合作，每個人都把個人的智慧、能力和力量貢獻給自己正在從事的工作。

團隊一詞體現出一種團結、合作和共同目標等精神象征。團隊一詞容易使人想起運動員在接力賽中的形象，或者足球隊在球場踢球的形象。這些形象都表明，不同的團隊成員擔任不同的角色，并都對最終結果作出貢獻。在足球隊中，門將與前鋒的作用同等重要，各個位置的隊員通力合作，為自己球隊的勝利作出貢獻。

高效運作的團隊支持業務的發展

要更好地理解團隊，必須明白它與群體(Group)的區別，在工作中，團隊的概念可能是組織生活中應用范圍最廣的詞語之一，一群工人或管理人員一般被描述為一個團隊，就象一個公司或部門被描述為一個大家庭一樣。然而，人們發現，被描述為團隊的實際上根本不是那回事。相反，那僅僅是一群在一起工作的人，團隊一詞所體現的團結、合作和共同目標等精神象征與工作的日常現實截然不同。

群體是兩個或兩個以上相互作用和相互依賴的個體，為了實現某個目標而結合在一起，在工作群體(workgroup)中成員通過相互作用，來共享信息，作出決策，幫助每個成員更好地承擔起自己的責任。工作群體中的成員不一定要參與到需要共同完成的集體工作中，他們也不一定有機會這樣做。因此，工作群體的績效僅僅是每個成員個人貢獻的總和。在工作群體中，不存在一種積極的協同作用，能夠使群體的總體績效水平大于個人績效之和。工作群體強調個人完成他們自己領域的任務，沒有共同的責任。工作團隊(team work)則不同，它通過其成員的共同努力能夠產生積極協同作用，其團隊成員努力的結果使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和。簡單地說：

團隊：1+1＞2

群體：1+1=2甚至1+1＜2

翰威特在最近的一期最佳雇主研究(超過1500家公司)中發現：團隊工作的有效性影響員工對工作的敬業度，而敬業度的高低同企業的整體績效有很強的相關關系。

我們的調查發現最佳雇主的員工敬業度通常都在75％左右，而這些企業的股東投資回報率平均達到了24.2％；而一般企業員工的敬業度在60％，這些企業的股東投資回報率平均只有5.6％。可以看到，敬業度高的公司所創造的績效是一般公司的432％。

團隊成長的五個階段

翰威特認為，團隊是有生命的，有她自己的生命周期。團隊從組建到走向成熟，大致會經歷5個發展階段。這5個階的定義和主要特點是：

第一階段：彬彬有禮

在這個階段，團隊剛剛組建起來。團隊成員之間還不太熟悉，還不太清楚彼此之間的能力、特點和性格是什么，所以這個階段整個團隊洋溢著歡樂祥和的氣氛。團隊成員的行為也會很謹慎，交流的內容使用套話比較多，比較空洞，團隊成員之間幾乎沒有什么沖突，也不會對他人的觀點進行太多的挑戰。大數人在這個階段都會表現得很友好、詼諧、幽默。不過這個階段通常會比較短，團隊很快就會進入到第二個階段。

第二階段：探索定位

經過彬彬有禮的階段，團隊的成員開始思考“我在這個團隊存在的目的是什么?”、“我們團隊的使命是什么?”、“我們為什么要在一起?為什么他會是領導人?”等等問題。在這個階段，是團隊困惑和迷茫的階段。團隊真正的領導還沒有形成，團隊的目標和方向還不明確，團隊成員之間缺乏信任，成員的分工不明確，也談不上真正意義上的團隊合作。

在這個階段陳詞濫調增加，許多東西在重復，團隊的效率很低。團隊成員在思考他們自己在團隊中的定位，自己給團隊帶來的價值是什么，并開始對他人施加影響。由于團隊成員間的熟悉程度不一樣，團隊中的非正式組織開始形成，即所謂的“小團體”，這些小團體的存在，影響了團隊運作原則的設定和執行，形成了一些團隊運作的“潛規則”。

總的來說，在這個階段，團隊處在一個困惑和迷茫的階段，團隊的效率很低。

第三階段：追逐權力

團隊在經歷了第二階段的迷茫和困惑后，進入了團隊發展的第三階段。這個階段的主要特征是團隊成員努力表現自己，增加自己的影響力，團隊的沖突增加，矛盾加劇，甚至會演變為一些突發事件。

團隊的效率較低，內耗增加，“潛規則”逐步演變為顯規則，部分團隊成員選擇離開這個團隊，團隊的“明星”開始凸現。

根據翰威特的實踐，80％的團隊在這個階段就停止發展了，因為“爭權奪利”，團隊沒有能夠達到“建設發展”的境界。如何突破這個瓶頸，實現團隊的自我超越，是團隊建設應該考慮的關鍵議題。

第四階段：建設發展

能夠進入到這個階段的團隊很少，而且即使到達這個階段的團隊也不能夠高枕無憂，隨著新成員的加入，團隊的成熟程度會降低，因此又可能回到“爭權奪利”的時代。

在這個階段的團隊，突破了“爭權奪利”后，團隊成員間彼此的了解比較深厚，大家可以找到自己的位置，團隊成員的長處得以發揮。團隊的運作原則建立并且得到較好的維護，團隊成員之間能夠互相聆聽彼此的意見，并提供具體的有建設性的意見。基于不同工作的情景和分工，團隊成員可以共享團隊領導的角色，在各自的領域中發揮領導作用。

第五階段：能智統一

能智統一的組織是團隊發展的最高階段，是團隊成熟的標準。能智統一代表著團隊成員所擁有的組織能力和組織的使命是高度一致的。在這個階段，團隊中會有許多創新的思想，并且團隊有能力通過自身的能力去實現這些想法，團隊的效率非常高，可以說是“攻無不克、戰無不勝”。

團隊成員之間高度信任，大家對團隊的忠誠度很高，大家為成為團隊的一份子感到驕傲和自豪。

團隊的凝聚力很高，士氣高漲，團隊成員之間實現能力互補，可以做到“Flow to work”，即按需工作，并且能夠勝任工作。

善用工具，提高團隊的成熟度

成長為能智統一的團隊可能是每個團隊在成立之初的愿景，但大多數的團隊都沒有辦法實現它們的夢想。提高團隊的成熟度，首先需要理解團隊現在處在什么階段，然后進行有針對性的團隊建設活動，從而改善團隊的有效性，提高團隊績效。

理解團隊的有效性，我們可以從6個方面著手進行分析，包括：目標、領導、分工、系統、溝通和關系。

目標：團隊是否有清晰的目標，并且清楚地溝通給每個團隊成員

領導：團隊的領導是否專注于做正確的事情，團隊領導的分工是否能夠被大家了解

分工：團隊成員的分工是否明確，成員可以發揮他的專長

系統：團隊有比較完善的運作機制，是否有渠道、途徑獲取資源

溝通：團隊即成員間如何互動和反饋

關系團隊成員間是否信任，新成員感到受到關注

通過對各個緯度進行評分，我們可以知道目前影響團隊成熟度和高效運作的主要障礙在什么地方，從而制定相應的改善計劃。如果從1到5分為每一個緯度進行評分，5分是高度一致的話，翰威特的經驗表明，處在建設發展階段的團隊，通常的得分都會超過4分。

了解了團隊發展的過程，對每個團隊的意義在于如何縮短團隊在第一到第三階段的時間，能夠加快進入到第四個階段。前三個階段都可以看作是團隊的“磨合期”，縮短磨合期，是打造成熟團隊的關鍵。

從第一階段到第二階段，關鍵是加速大家相互之間的了解。在這個階段，可以開展一些增進溝通和了解的活動，在這里介紹兩個工具：

工具1：Kick off Meeting(團隊工作啟動會)：一個好的經過規劃的啟動會，能夠幫助團隊成員加快進入角色，了解自己的職責和承擔的義務，同時對團隊的目標有一個比較清楚的了解。在團隊啟動會的時候需要鼓勵開放的溝通和交流。當然，不要把啟動會看成是一次事件，對于一個團隊而言，每個階段工作的開始都有必要開一個啟動會。

工具2：Life Mapping(人生地圖)：人生地圖是對一個人人生經歷的描述和總結，可以幫助團隊成員了解他人的成長經歷，特別是他成長過程中對他的價值觀的形成起到關鍵作用的事件，對彼此的強弱項和特點能夠有充分的認識。當然使用這一工具需要團隊有比較好的開放的溝通基礎，這樣，團隊成員在分享自己的人生地圖時才不會有所保留。

從第二階段到第三階段，關鍵是明確大家的角色和目標，以及進行相關的技能培訓以盡可能發揮團隊成員的特長。在這個階段，可以規劃一些對團隊目的和建立團隊運作的基本規則的討論。在這里也介紹兩個工具：

工具3：Team operation principal(團隊運作原則)：團隊運作原則是團隊運作的“憲法”，使團隊成員達成一致的工作運作。通過團隊成員討論和達成一致的過程，可以幫助團隊盡快進入團隊運作的狀態，從而加速團隊的成長。

工具4：Skill Matrix(技能矩陣)：技能矩陣是對團隊目前所有成員所擁有的技能的盤點，同時也是為了完成團隊的使命而對團隊成員的技能要求進行規劃。通過技能競爭，可以幫助團隊和團隊成員了解相互之間的特長和未來需要，加強培訓的重點。

從第三階段到第四階段，關鍵是明確團隊成員的分工和權限，并且對出現的問題進行及時地處理。在這個階段，相互之間的反饋、溝通是非常重要的。在這里，介紹兩個工具來幫助日常分工和幫助小組成員進行反饋：

工具5：RACI Chart(負責、批準、審核、知會表)：RACI表是一個用于明確和規范團隊各個工作的相關責任人的工具。R代表的是責任人；A代表的是批準人；c代表的是審核人；I代表的是知會人。通過RACI表，可以避免許多沖突，因為明確了責任人，信息就不會在流通時失真。

工具6：Think Win－Win－Win(考慮三贏，即團隊，自己和他人)追求3贏是一種心態，而不是僅僅考慮自己是否可以贏。在團隊中時常貫輸這種思維，可以幫助團隊成員在遇到沖突時可以從多個角度思考解決方案，而不是非此即彼。

從第四個階段到第五個階段，關鍵是培養在團隊內執行學習和創新的能力，提高團隊成員的能力。在這個階段，需要開展團隊學習的活動并且為未來培養領導人。在這個階段，介紹的工具是：

工具7：Practice unit：(實踐小組)：實踐小組也可以叫做實踐社區，在團隊內組成一些有針對性的實踐興趣小組，就某一個專題進行研究、討論并負責它的推廣和分享。實踐小組可以培訓團隊成員獨立開展工作的能力，并且能夠充分調動成員的積極性和創造性。

工具8：Rotation Leadership(領導輪換)：對小組的某些工作進行領導輪換，可以幫助小組成員成長并逐步具備全局觀念和視野。這種有計劃的輪換，可以鍛煉隊伍并且幫助團隊發現和培養接班人。

在第五階段，團隊的任務是如何保持團隊的高效運作。在這個階段，要求團隊不斷地審視團隊的有效性，并及時做出調整。在這個階段的團隊，比較容易出的問題是過于關注內部的有效性，而忽略了外部環境的變化。在這個階段，執行改善是團隊的主要工作，我們推薦的工具是：

工具9：Benchmarking(追趕標桿)：每個團隊不論多么成熟，多么有效，都有需要持續改善的地方。尋找團隊的標桿，學習標桿從而超越標桿是團隊可以不斷追求的目標。

以上9個工具是我們在團隊建設中的一些心得體會，但工具只是提供了一種解決問題的思路和方法，而其效果的好壞還依賴于團隊成員對團隊建設的共識和執行。

持續改善的關鍵

如前所述，團隊的發展有5個階段，從一個階段到另一個階段我們可以應用一些工具來幫助加速團隊的成長。但團隊并不是處在一個靜態的世界里，在團隊建設過程中，有許多變量會影響團隊建設的進程，影響團隊的績效。在這里，翰威特總結了團隊建設過程中通常會遇到的三個問題：

1、新成員的加入：

新成員的加入會降低團隊的成熟度和有效性，新成員會帶進來新的價值觀和技能，也會帶進來不同的思維模式和工作方法。如果這個新成員是團隊的關鍵成員，甚至會推翻原來團隊的運作機制(當然，有時是必要的)。這時團隊的平衡會被破壞。在這種情況下，給新的團隊成員指定Buddy(伙伴)或者Men－tot(教練)，可以加速團隊新成員對環境的熟悉，盡快融入這個新的集體。

2、沖突的處理：

團隊沖突會持續存在，不論團隊處在什么階段。解決這問題的關鍵是要及時處理。沖突通常在一開始只是很小的事件，讓人感到不舒服，但如果不處理，沖突就可能升級演變為危機。

3、績效不良的團隊成員：

在許多團隊，都存在這樣的成員(當然，也有可能是團隊領導)，他們仿佛總是拖團隊的后腿，同團隊的步調不一致。對于這樣的情況，我們首先要判斷的是技能的問題，還是態度的問題，技能的問題可以通過培訓或者調換適合該成員技能的工作來解決，態度的問題就需要采取其他的方式，包括“換人”。但不論如何，團隊不能漠視績效不良的存在，我們很難相信，一個績效不良的團隊是組織追求的目標，不管這個團隊的合作氛圍有多好。結束語：

“團隊建設”做為一個熱門話題被曲解，大多數的團隊將團隊建設理解成了“團隊活動”，狹隘地認為將團隊拉到某個旅游勝地，進行一下“拓展訓練”，再喝幾杯“知心的酒”，團隊就建設好了。

超越團隊建設是希望從團隊發展的5個階段和加速團隊發展的手段出發來達到驅動團隊成熟的目的，超越團隊建設是一種新的團隊建設的思維方式。