如何制定有效的年度預(yù)算

年度預(yù)算是經(jīng)營者對經(jīng)營效果的一次“模擬”，通過“模擬”以清晰地預(yù)測全年的經(jīng)營成果以及現(xiàn)金流量情況，比較不同經(jīng)營行為的效果，判斷潛在的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。可以說，有效的年度預(yù)算能幫助經(jīng)營者預(yù)測未來，防患于未然，避免公司不理性決策導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險。那么如何制定有效的年度預(yù)算呢?

有效年度預(yù)算的評判要素

年度預(yù)算對公司經(jīng)營者的決策有重大影響。無效的預(yù)算通常與公司未來的經(jīng)營活動脫節(jié)，失去了預(yù)測風(fēng)險與配置資源的作用，在錯誤預(yù)算的引導(dǎo)下，很有可能造成公司資源的嚴重浪費與配置失衡。有效的年度預(yù)算應(yīng)當包括以下要素。

方向：預(yù)算是否符合公司戰(zhàn)略與年度計劃。

人員保障：預(yù)算制定是否有明確的責(zé)任分工(領(lǐng)導(dǎo)者、預(yù)算編制者、信息提供者、評判者等)。

流程保障：是否至少經(jīng)歷“自上而下”和“自下而上”兩次討論過程，獲得高層和中層的一致認可。

標準：預(yù)算編制是否有明確的參考標準。(標桿企業(yè)?行業(yè)平均水平?)

結(jié)果：預(yù)算結(jié)果是否能夠達到預(yù)期的財務(wù)指標(利潤、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營現(xiàn)金流量)。

外部環(huán)境：是否考慮到外部環(huán)境變化對公司造成的重大影響，并根據(jù)假設(shè)條件(如樂觀、正常、悲觀)。編制不同的預(yù)算。

內(nèi)部環(huán)境：預(yù)算制定過程中各個部門能否形成有效的“預(yù)算意識”，不會在未來成為預(yù)算執(zhí)行的攔路虎。年度預(yù)算編制失敗的四大原因

盡管企業(yè)大多都在編制預(yù)算，但很多以失敗告終，或者最終編制成的預(yù)算成為公司管理中的“雞肋”，好看不中用。綜合看來，年度預(yù)算編制失敗主要有四大原因：

無戰(zhàn)略計劃引導(dǎo)，預(yù)算“脫離軌道”：年度預(yù)算應(yīng)服從于公司戰(zhàn)略，支撐公司年度計劃。年度計劃的執(zhí)行需要匹配眾多資源，包括“人、事、地、物、錢”。年度預(yù)算的重要功能就是提供“錢”上的支撐與規(guī)劃。從年度預(yù)算中能夠看到支撐公司年度計劃執(zhí)行“需要花多少錢”、“公司能掙多少錢”、“有多少資金缺口”、“什么方式可以補上缺口”、“如何平衡資金資源”。除此之外，年度預(yù)算還應(yīng)該能夠判斷目前的年度計劃“是否掙錢”，如果不能“掙錢”，是否需要調(diào)整年度計劃。失敗的預(yù)算往往不能支撐公司戰(zhàn)略以及年度計劃，無法預(yù)測日后經(jīng)營中的“資金短板”甚至“財務(wù)危機”。

制定預(yù)算無分工，預(yù)算部“孤軍奮戰(zhàn)”：預(yù)算編制失敗的第二個原因是缺乏各個部門的配合。大家認為預(yù)算是預(yù)算部(或財務(wù)部)的事，與己無關(guān)。實際上，預(yù)算編制涉及到公司經(jīng)營活動的方方面面，一個部門很難準確理解所有經(jīng)營活動。沒有其他部門支持與參與，預(yù)算部會發(fā)現(xiàn)“眾口難調(diào)”，即使勉強編制好預(yù)算，卻因為缺乏其他部門的認可而難以推行。因此，靠預(yù)算部“孤軍奮戰(zhàn)”得到的預(yù)算往往以失敗而告終。

缺乏科學(xué)的依據(jù)，各部門“閉門造車”：好的預(yù)算應(yīng)當經(jīng)得起市場的考驗。有的公司將預(yù)算編制任務(wù)簡單分解到各個部門，然后分類匯總形成總預(yù)算。為了減少日后工作壓力，各個部門不會考慮市場因素與競爭對手情況，編制出寬松的預(yù)算。公司如果按照這樣的預(yù)算經(jīng)營，運營成本必然高居高不下，產(chǎn)品服務(wù)缺乏競爭力，經(jīng)營失敗就在所難免。因此，缺乏科學(xué)依據(jù)，各個部門“閉門造車”形成的預(yù)算必然是失敗的預(yù)算。

計劃趕不上變化，預(yù)算被“束之高閣”：有的公司預(yù)算編制很嚴謹，經(jīng)過了上下級的詳細討論，可是天有不測風(fēng)云，市場狀況發(fā)生了重大變化，原有的預(yù)算和事實出入很大，無法用于控制財務(wù)收支，不得不將預(yù)算“束之高閣”。這種預(yù)算由于“缺乏彈性”，失去了“預(yù)測”的基本功能，也是失敗的。

編制年度預(yù)算的6個步驟

明白了什么是有效的年度預(yù)算，以及預(yù)算失敗的主要原因，我們就能在年度預(yù)算編制中少走許多彎路，一般來說，公司年度預(yù)算編制可以分為6個步驟。

確立公司戰(zhàn)略與年度計劃：制訂公司戰(zhàn)略和年度計劃是編制年度預(yù)算的前提。戴爾公司首席執(zhí)行官每年都要組織幾次會議傳達公司的戰(zhàn)略，以引導(dǎo)公司預(yù)算的編制，IBM編制年度預(yù)算前，會利用戰(zhàn)略分析專家，分析企業(yè)所處的環(huán)境，制定出公司營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、投資、融資等戰(zhàn)略，各個部門再根據(jù)公司戰(zhàn)略制定年度計劃并編制預(yù)算。公司戰(zhàn)略和年度計劃為年度預(yù)算指引了方向，公司在要求相關(guān)部門編制預(yù)算前，必須明確公司的戰(zhàn)略和年度計劃，避免日后的預(yù)算與年度計劃不匹配甚至背離。

明確預(yù)算編制目標：有了明確的公司戰(zhàn)略和年度計劃，公司還應(yīng)確立公司預(yù)算編制目標，以指導(dǎo)預(yù)算編制。確立預(yù)算目標時，比較科學(xué)的方法是尋找行業(yè)“標桿”，通過與“標桿”數(shù)據(jù)的對比，尋找差距，設(shè)立有競爭力的預(yù)算目標。在美國就有很多專門進行標桿法比較的行業(yè)組織(EUCG：Electrical Utilities Cost Group)，這些組織專門負責(zé)從成本的角度以確定的格式收集各成員公司的相關(guān)數(shù)據(jù)，然后進行比較，最后將比較的結(jié)果發(fā)送給各個成員公司，這樣成員就可以根據(jù)比較結(jié)果得知自己的成本在行業(yè)中所處的水平(與同類型的企業(yè)相比)。國內(nèi)比較缺乏這樣的行業(yè)組織，公司可以參照上市公司公布的財務(wù)數(shù)據(jù)設(shè)立本公司的預(yù)算目標，常用的預(yù)算目標如表2所示。

預(yù)算編制的分工與培訓(xùn)：預(yù)算編制涉及到所有部門，但并非每人都熟知預(yù)算編制方法，在預(yù)算編制前，公司需要進行詳細的內(nèi)部分工、培訓(xùn)，以保證編制的預(yù)算能夠遵循統(tǒng)一的格式和邏輯。對于超過30人的公司，預(yù)算的編制至少需要高層管理者、預(yù)算部、各部門主管的參加，三者具體分工詳見圖表2。

部門預(yù)算編制：明確了預(yù)算編制目標，各部門就可以根據(jù)年度計劃編制預(yù)算了，圖表3以一個生產(chǎn)銷售類公司為例標出預(yù)算編制的先后順序以及編制部門。需要注意的是，由于外部環(huán)境的不可預(yù)測性，公司有必要編制3套預(yù)算，包括樂觀情況、正常情況、悲觀情況下的預(yù)算，如此可以預(yù)測公司成長較快時或遭遇重大挫折時資金缺口，以便公司高層未雨綢繆，提前尋找對策。

預(yù)算匯總與分析：部門預(yù)算編制完成后，預(yù)算部或財務(wù)部需要將其匯總，編制出報表預(yù)算(利潤表預(yù)算、現(xiàn)金流量表預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)算)，公司高層管理人員再次召開預(yù)算會議，討論現(xiàn)有預(yù)算是否符合公司初期制定的財務(wù)目標，預(yù)算是否出現(xiàn)資金缺口，如果出現(xiàn)資金缺口有哪些方法解決，如果解決不了資金缺口或無法達到預(yù)期的財務(wù)目標，公司應(yīng)當考慮重新編制預(yù)算甚至調(diào)整年度計劃。討論中，中高層可以通過以下角度質(zhì)詢相關(guān)部門編制預(yù)算的合理性。

What：預(yù)算用途是什么?Why：計算依據(jù)是什么?Who：誰在使用這筆預(yù)算?When：什么時候會花這筆錢?Where：這筆錢花在那些方面?How：通過什么方法，能夠提高預(yù)算收入?如何在保證效果的前提下降低目前的預(yù)算開支?

預(yù)算調(diào)整與公布實施：預(yù)算討論會議結(jié)束后，各個部門應(yīng)當根據(jù)討論結(jié)果重新調(diào)整預(yù)算，通常預(yù)算要經(jīng)過自上而下和自下而上的幾次討論才能最終確定，然后正式公布實施。預(yù)算確定后，公司應(yīng)定期(月、季)檢查預(yù)算執(zhí)行情況，并對預(yù)算進行適度調(diào)整，以保證公司運營在預(yù)算框架內(nèi)進行。

編制預(yù)算的潛在障礙及對策

預(yù)算編制過程通常不會一帆風(fēng)順，特別是公司第一次推行預(yù)算管理時，公司管理層應(yīng)當做好充分的準備。圖表4列出預(yù)算編制中的常見障礙和對策，供公司參考。