管理如何創造價值

我們必須以生產率和創新這兩座燈塔為指標。假如獲得利潤的代價是降低生產率或者沒有創新，那么，這些利潤就不是真正的利潤，而是在破壞資本。反之，假如能不斷改善所有關鍵資源的生產率并提高我們的創新水平，最終將一定會創造利潤。

——《管理未來》彼得·德魯克

日本企業又回來了

20世紀80年代，當時正值日本泡沫經濟高峰期，對金融形勢盲目樂觀的日本金融界曾掀起進軍美國房地產和金融業的狂潮。著名的圓石灘、洛克菲勒中心等標志性地產都曾經成為他們的囊中之物。1984年，日本企業還一舉買下美國的九家銀行，昂首挺進華爾街。甚至在1989年，索尼收購哥倫比亞影片公司，《新聞周刊》封面刊登了被收購的哥倫比亞影片公司的圖標——站在基座上手持火炬的女士，穿上了日本和服。

但隨著泡沫經濟的破滅，日本在美國的投資收購遭到重創，如三菱收購洛克菲勒中心就損失了800億日元，最后只能半價將其再“送還”美國。進入上世紀90年代，美國經濟逐漸復蘇，而日本則被泡沫經濟后漫長的不景氣所困擾，上世紀90年代在日本被稱為“失去的10年”。

不過，隨著這15年來的逐漸調整和恢復，日本的經濟增長率已經達到2.1％，超過美國的2％。在日本經濟逐漸復蘇的時候，美國卻迎來了“世紀危機”。進入2008年，7月日本最大產物保險商東京海上宣布約以47億美元收購美國保險集團費城統一控股公司；8月份，三菱UFJ則全面收購了美國加州聯合銀行；10月14日，日本四大證券公司之一野村控股集團宣布，對不久前破產的美國雷曼公司亞太部門的收編及人員的接收工作已經結束，包括雷曼的日本法人在內的亞太及歐洲、中東部門的工作人員約5100人已經完成“過繼”野村的程序；同一天，三菱UFJ收購摩根斯坦利20％的股份，預計出資90億美元。

日本企業又回來了!

“武藏曲線”，日本企業的“了不起”之處

宏基集團創辦人施振榮先生，在1992年為了再造宏基提出了著名的“微笑曲線”(Smiling Curve)理論，以作為宏基的策略方向。經歷了十年多，以迄今日施振榮先生將“微笑曲線”加以修正推出了所謂施氏“產業微笑曲線”以作為臺灣各種產業的中長期發展策略之方向。微笑嘴型的一條曲線，兩端朝上，在產業鏈中，附加值更多體現在兩端，設計和銷售，處于中間環節的制造附加值最低，見圖1。微笑曲線中間是制造；左邊是研發，屬于全球性的競爭；右邊是營銷，主要是當地性的競爭。當前制造產生的利潤低，全球制造也已供過于求，但是研發與營銷的附加價值高，因此產業未來應朝微笑曲線的兩端發展，也就是在左邊加強研發創造智慧財產權，在右邊加強客戶導向的營銷與服務。微笑曲線有兩個要點：第一個是可以找出附加價值在哪里，第二個是關于競爭的型態。

微笑曲線曾一時被國內企業視為圣經經典，紛紛效仿。十幾年過去了，遠有TCL的海外并購，竭力向微笑曲線的兩端延伸產業鏈條，最終積重難返；近有海爾高舉向服務轉型的大旗，但前途仍不清晰明朗。到如今，在華爾街金融危機的影響下，江浙和珠三角的以制造為核心的中小企業紛紛面臨生存危機說明，雖幾經努力中國企業仍未能解開微笑曲線的命題，倒像落得個“邯鄲學步”的下場。

讓我們來看看日本企業的表現。二次世界大戰結束至上世紀80年代世界的制造中心轉移到了日本，從此之后的20年日本企業的發展并沒有完全遵從微笑曲線的軌跡，相反它們的實踐得出了近乎完全相反的結論。2004年新力索尼中村研究所對日本制造業進行的調查發現，日本制造業的業務流程中，組裝、制造階段的流程有較高的利潤，而零件、材料以及銷售、服務的利潤反而較低。如此，若以利潤高低為縱軸，以業務流程為橫軸，將上述的調查結果繪成曲線，將可以得到一個“左右位低、中間位高”的曲線，此即稱為武藏曲線(見圖2)，與微笑曲線在特性表現上全然相反。

日本企業習慣算這樣的帳：大量的產品維修成本和設備維護成本流失了多少利潤?在管理上，有很多企業家理所當然地認為自己做不好，而請別人來幫助，這又流失了多少利潤?因為安全管理不善，造成事故賠償而流失的利潤又有多少?因為不能構建“以人為本”的管理模式和文化，從而造成員工流失、技能流失、資源流失……進而重新招聘員工、培訓員工，使我們的利潤又流失了多少?因為對管理認識不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量無效的投入又帶來多少利潤的流失?因為管理缺失造成大量的庫存，而庫存就是現金，現金流的吃緊使多少企業背負了高額的負債，從而增加了多少資金的成本?……他們認為，一個企業的管理好壞就體現在現金流、庫存、制造過程所需要的時間上。

日本電氣株式會社會長佐佐木元更給出了一個令人震驚的數據：制造過程降低10％的成本=經營層面在市場擴大銷售額的一倍，資金周轉率提高1％=市場占有率提高10％。如果銷售額是10億日元，周轉率提高1％，那么，對現金流的貢獻是100億。“武藏曲線”也有其成功之道。

那么，“武藏曲線”vs“微笑曲線”，中國企業何去何從呢?這是一個復雜的問題，但是至少有一點是非常清楚的，那就是學習和效仿不能東施效顰，必須把它們同時放上手術臺，好好研究才行。實際上，施正榮的微笑曲線來自于全球化產業布局下關于產業競爭力的思考，屬于歐美系；中村末廣的武藏曲線實際是如何通過管理形成企業核心競爭力并以此創造價值的實踐，屬于日本系。當然，源于豐富實踐的武藏曲線對中國企業而言，可能更具直接的借鑒意義。

根植文化的日本式管理，武藏曲線的價值創造之道

改革開放三十年以來，中國人就沒有停止過向外學習。著名的財經評論人吳曉波說“三十年的中國企業成長，簡而言之可以說，前十五年是向日本學管理，后十五年向美國學戰略。”三十年過去了，我們向美國學習商業模式、制度以及創新，向日本學習技術和管理理念終沒能幫助我們成為諸如微軟，谷歌一樣的科技先驅和豐田、松下一樣的制造楷模，原因何在呢?用馬云的話來說“學我者生，像我者死”，多半是因為我們的企業“像”多“學”少吧。如果用美國人擅長的方法去分析日本企業可以發現，任何管理模式要能取得成功都需要有它的土壤，這個土壤就是文化。沙漠里永遠長不出參天大樹，雷電閃爍，風雨交加的森林環境再惡劣，每棵樹依然枝繁葉茂。反過來看日本企業的管理，更是如此。著名的麥肯錫公司在分析企業問題的時候常用到一個7s模型，見圖3。

鏈接企業管理能力的其他6要素(結構、系統、風格、職員、技能、戰略)的核心是共有的價值觀(shared value)，即企業文化。美日文化的差異(見表1)直接導致了二者企業管理的差異。美國注重企業管理中的“硬性三S”，即戰略、結構、系統等，過分強調管理中的技術和理性，認為只有“硬性三S”才便于進行理性的、數學化的、合乎邏輯的、有條理的分析和研究；把“軟性四S”即職員、風格、技能、最高目標等看作是“軟心腸”人的不科學管理，是在管理中講人情。日本企業不但重視“硬性三S”，而且重視“軟性四S”，在管理中重視感情、精神等因素。

實際上，武藏曲線能在日本成功的主要原因還是在于它是根植于日本文化的管理實踐，見表2。

說明：

①準時化：生產線的整流化，拉動式生產。②活性化：沒有消極的員工，只要方法正確，員工都能煥發活力。③持續改善：第一步作業改善先行，第二步設備改善，第三步布局改善。④管理自下而上：班組長來設定標準，尊重班組長的行動積累起來的經驗和智慧，知識不是力量，知識只有通過行動轉化為技能和智慧才有力量。⑤集體主義：至少80％員工都是優秀的，10％是最優秀的，10％是笨的，但即使那10％的笨，原因也是在領導身上。⑥企業內粗放的分工體系：工人進入工廠之后長期接受企業培訓，不斷在企業的不同部門、團隊、小組中輪值，在緊密團隊的培訓和磨合中積累了大量的實戰經驗和處理問題的本領。

中國和日本同屬一個文化圈，但是經過三十年的開放學習，中國企業的管理已經“四不像了”，尤其是中國的私有企業，見表3。

90年代，日本經濟能迷失在于宏觀，而非微觀。而中國的經濟增長，恰恰與之相反，正面臨宏觀走強、微觀走弱的危險。日本企業界人士用數據說明中國經濟了不起，但中國企業沒什么了不起。事實上，2008年冬天，國內制造企業受金融危機影響一時間風聲鶴唳也足以能證明這一點。走出“微笑曲線”和“武藏曲線”之爭，中國企業要取得了不起的地位和成就，仍必須像日本企業那樣回歸管理的本質，從組織的角度，根植于文化，去審視和解決企業的問題，才能在經濟發展的征途中摸索出一個適合自己的，具備核心競爭力的，只能學不能像的中國式管理，最終真正能夠讓管理創造價值。