質量是一種生存方式

抓住質量管理這個中心環節，即可帶動企業經營管理的全部鏈條。

杰克·韋爾奇曾說：質量是GE維護顧客忠誠的最佳保證，是對付國外競爭的最好武器和保持增長和盈利的惟一途徑。有知情者言，韋爾奇的感悟來源于對日本企業管理模式的思考。的確，對日本企業而言，質量是一種最佳的生存方式。

日本企業界認為，抓住質量管理這個中心環節，即可帶動企業經營管理的全部鏈條。的確，日本企業的經營模式是以質量管理為根基的，企業整個的經營體系是圍繞著質量管理來構建的。前豐田汽車常務董事曾對豐田方法有這樣的說明：“全面質量管理(TQC)+同步工程(CE)+豐田式生產系統(TPS)+人才培育+勞資間的信賴關系+與零件制造商間的長期合作+與銷售代理店間的長期合作就等于豐田的生產方式”。

什么是全面質量管理?

全面質量管理這一理念對中國企業并不陌生，在上世紀八十年代，中國企業還曾掀起過一股“全面質量管理”的熱潮，不過來得快去得也快。在中國市場經歷三十年的高速成長之后，中國經濟、中國企業遭遇了雙重的壓力，全球經濟衰退的壓力，中國經濟本身轉型的壓力，迫使著中國企業去回歸理性，去思考一些最基本、本質的東西。因而全面質量管理這一管理理念重新受到中國企業的關注。

據美國質量管理專家朱蘭博士估計，1962年一1972年日本企業通過全面質量管理的實施，增加了250億美元的收益，比日本1955年的國民生產總值還要多。那什么是全面質量管理?貫徹品質第一的思想；貫徹看板生產方式；問題意識的提高，開展“改善再改善”活動；堅持追究問題的原因，防止再發生；根據事實與資料開展管理；業務分擔的明確化，業務運營的改善；成立質量管理小組提合理化建議，促進全員參與經營；人本管理；成本減半；以市場、顧客、消費者為中心……這些解讀都對，也都不對。如同瞎子摸象，每一觀點都是“局部真理”。

正確的認知是有效行動的開始。如果要學習或運用全面質量管理這一理念，最好的方法是了解其導入日本企業的歷程。事實上，全面質量管理的理念一直在發展著。現在的理念未必就適合于中國企業，過去的做法也未見得就是落后的，合適的就是最好的，運用什么樣的工具反而是次要的選擇。

豐田導入全面質量管理的歷程可以是日本企業的一個縮影，最具代表性。

引進：不合格產品減半運動

1961年，因“同業之間的品質競爭越來越激烈”，豐田汽車開始導入全面質量管理。豐田設立了品質管理委員會及其品質管理部，推動了包括成本、品質意識的提高及TQC的普及教育等啟蒙運動，并同時展開了不合格產品減半運動。而其結果使員工對于TQC的好處有了深入的認識，同時員工堅持的“嚴格的檢查之下，品質就可改善”的這種傳統觀念，也逐漸轉變為TQC所指向的“品質需在作業中保證”的觀念。而這些努力也取得了一定成果，例如：材料或加工不合格等問題，均已實現了當初所定的目標——不合格產品減半。

豐田品質保證的根基是“品質必須在作業過程中保證”。也就是說，在產品企劃、設計、生產準備、采購、生產、檢查、銷售、服務等各個過程中，保證品質。原因很簡單，大半的品質問題都是發生于使用過程中，像這種品質問題在工廠出貨時檢查是絕對無法找出來的；而且在工廠出貨后的處理過程所發生損傷或臟污的品質問題，也是在工廠出貨時無法檢查出來的。因此，為能保證使用過程的品質，必須使產品在設計與生產準備階段就確保其必須保證的品質；而在保證工廠出貨后的品質上，必須完全遵守工廠出貨后的作業程序才會有效果。

豐田公司內定期實施的“監察活動”，從側面監控與評估這些品質保證各階段的活動是否被適當地實施或產品地品質是否過關。“品質必須在作業過程中保證”與“從側面監控作業過程”，這兩者就是豐田品質保證的基本架構。

突破：導入機能管理體系

在鞏固前期成果的基礎上，從1963年開始，豐田將前期活動中問題突出的“部門間的聯系不足”瓶頸作為了全面質量管理第二階段的主要突破方向，耗時近兩年時間。1963年3月，豐田廢止了董事的部門責任制，采用多數董事的機能分擔制。這是因為董事經常成為其負責部門的利益代表，而這正是部門間聯系不密切的一大原因。所謂機能管理，簡單講就是部門之間的橫向的流程管理。

豐田公司將各部門的“機能”重新討論研究，進而建立起不同機能的管理體制，并制作不同機能的管理體系圖。機能管理體系對機能間及機能內部的各業務流程或關系規則等加以規范，并與業務流程與其關聯各部門的業務職責相對照，明確了管理者管理項目與管理重點。此后，機能管理的完善一直是豐田公司全面質量管理的主線之一。

深入：將品質與成本作為主軸

從1964年開始的第三階段全面質量管理活動，將品質與成本管理作為了兩個主軸。也就是從這一年開始，豐田將“品質管理”這句話改成“品質保證”。為使這種想法能夠落實，豐田將各部門必須實施的事項加以標準化，整理成為豐田品質保證活動的基礎，并開始整頓各種機能之間的相互關系。同時，有關品質保證、成本管理、人事管理、事務管理等這些全公司性的機能，都是以與各機能有關的董事及負責人為中心開展活動。而與這些機能有關的各部門TQC的展開，則通過全公司監察、機能監察等，根據部門不同進行調整、推廣。更進一步，豐田建立管理人員研習會、TQC團隊、品質管理圈等推廣組織，從各種角度強力地貫徹推行“全員參與的TQC”活動。

在豐田汽車創業起始最頭疼的是成本而不是品質。與美國相比，在國家大小、國力、人口、購買力等任何一項都不占優勢的日本，是無法期待能夠擁有像美國一樣的量產效果，再加上日本的鐵礦、煤礦、石油等地下資源等同于零。即使將當時日本的低工資算進去，也很難想象能夠利用與美國一樣的成本制造汽車。如果企業若只運用JIT或TPS等生產現場所作的降低成本，是無法確立競爭根基的，所以同時也需要確立以整體企業為范圍的成本管理手法。“車輛的成本，原本在該車被企劃與設計的階段，就大勢已定，一旦進入正式生產，根本就無法期待太多的成本改善。”在豐田的成本管理系統之中，特別重要的就是“成本企劃”，好的企劃可達到在制造階段進行成本改善的10倍效果。所謂成本企劃，是指從新車的設計到生產準備的階段，為確保倒推出的目標成本所進行“保證成本”活動。

鞏固：新的起跑點

歷時5年，經歷了三個階段，豐田的全面質量管理推廣活動取得了豐碩的成果。產品的品質提高了，國內市場的占有率增加了，出口量亦增加了。同時，成本得以依照原定目標大幅降低。更重要的是，豐田公司的運營體制得到很大的改善并穩定了下來，實現了將“品質保證規則”與“成本管理規則”標準化的目標，各部門的協作更為順暢。

在1965年，豐田獲得戴明獎，標志著豐田公司的全面質量管理獲得了階段性成功。但是，豐田沒有將TQC當作一時的活動，而是將戴明獎的獲得當作是新的起跑點，其后一直孜孜不倦地將活動持續。一個鮮明的對比是，日產汽車雖然比豐田早5年，即在1960年就獲得戴明獎，但獲獎后公司內部存在的問題卻出現反彈，終將戴明獎變為“TQC的墳墓”，顯然豐田吸取了日產的教訓。

中國企業非常熟悉ISO9000，但對日本的戴明獎了解不多。用豐田領導人的話來說，“ISO9000是入學考試，戴明獎則是畢業論文”。ISO9000作為質量管理和質量保證標準，具有標準的屬性，也就是說ISO9000是既定的正確解答，是將組織體系加以整理的活動，所以是入學考試；TQC及戴明獎則是自己尋找課題、主題、解決方法，也是自己研究的活動，所以是畢業論文。取得ISO9000認證的企業一直在增加，但是利用ISO9000進行企業改革的卻非常罕見。

拓展：整體改善運動

在引入全面質量管理的第三階段，豐田已經將業務支持部門以機能管理的方式納入了全面質量管理活動的范疇，此后這項工作一直在加強。這么做的背景原因有兩個：第一，控制人、物、資金等資源的是間接部門，品質問題全公司不做努力的話，就無法改善并維持；豐田有數十個部門，一個部門即使將工作的品質提升到99％，但對整體豐田的影響甚微，但每一個部門都減少1％的差錯，公司整體的效能就能夠大幅提升。

1965年，豐田開始對供應商推廣全面質量管理活動，供應商自主運作，豐田公司側面支持。為了給供應商提供一個可實現的努力目標，于1 969年設立了“豐田品質管理獎”，以激勵各供應商積極實施全面質量管理。在豐田公司的努力下，豐田公司的多個供應商先后獲得了戴明質量獎。

1981年，豐田公司開始對渠道、終端推廣全面質量管理活動。通過舉行以區域為單位的品質管理圈活動，實現銷售店同行的互相交流。在1983年設立了“豐田銷售店QC推廣獎”來表揚優秀終端，激勵終端開展全面質量管理活動。

升級：從產品到顧客

上世紀80年代后，由于競爭的日趨激烈，豐田原本以生產、銷售為中心的全面質量管理活動開始向以顧客為中心轉型。以客戶價值作為改善的核心在渡邊捷昭時代得到了進一步的強化。渡邊捷昭言：如果有人問我，應該從哪里開始改善，答案一定是從接近客戶的地方開始。時刻將“這是為了客戶的利益嗎”作為衡量工作好壞的標準。豐田認為，價格、品質、交貨期這三個要素密不可分，其中任何一個出現問題，都不可能讓客戶非常滿意。不能在成本削減的過程中降低品質或是延期發貨，這樣必然會失去顧客的信任與支持。在剛剛好的時間里提供高品質的產品，是對客戶最大的負責，也是降低成本的最有效的方法。

“當然品質”與“魅力品質”是1 984年東京理科大學教授狩野紀昭所提倡的概念。豐田將其作為了全面質量管理理念升級的驅動力。 所謂“當然品質”，就是即使提高產品的物理性完成度，就顧客而言也是“應該的”，但如果物理性完成度低，發生事故時，顧客就會感到“不愉快”的這種品質。所謂魅力品質，就是就算沒有某項功能也是“無所謂的”，但將其提高時，顧客就感到驚喜、感到快樂、感到樂趣，而“滿意”的這種品質。

理念的升級，引導著豐田開始圍繞著客戶價值進行持續創新。豐田擁有近50多個著名的品牌，既有面向全球的車型，又有針對各地市場的車型。豐田于1997年開始銷售的混合動力車普銳斯是典型的豐田式創新。石油資源日益緊張、價格節節攀升、全球變暖廣受關注，豐田果斷推出了世界首款混合動力車，截至2008年4月底，由其推出的混合動力車普銳斯(Prius)全球銷量已102.77萬輛。

也許會有人問：豐田的全面質量管理活動經歷幾個階段，恐怕連豐田自己也很難說得清。除了1961-1965年前三個階段脈絡清晰可見外，其后的活動難以清晰地定義為“某某階段”，因為，豐田的全面質量管理活動猶如一臺永動機。對于處在轉型階段的中國企業而言，一步到位地學到豐田的全面質量管理的真諦恐怕是癡人說夢，按部就班地沿著豐田的路徑前行也有點刻舟求劍的味道，畢竟所處的競爭環境大不相同。但有一點是肯定的：學習不等于模仿，豐田成功的關鍵在于其管理思想。