從支撐到挑戰(zhàn)：日本企業(yè)的人才管理模式

任何一種管理模式都有其自身的優(yōu)點和不足，如何與時結(jié)合，與勢結(jié)合?

日本企業(yè)的人力資源管理被稱為日本騰飛的神器。日本企業(yè)在人力資源管理方面，融入了人本主義管理理念，形成了鮮明的日本特色。最為典型的幾項策略當屬終身雇用制、年功序列制以及集體決策。

日本特色的“大鍋飯”體制

日本的大中企業(yè)，基本上都實行終身雇傭制，沒有實行終身雇傭制的企業(yè)，一般也重視維持雇傭穩(wěn)定，即使在經(jīng)濟處于蕭條時，也不輕易解雇職工，而是在企業(yè)內(nèi)部通過縮短工作時間、調(diào)整工資水平等方式維持就業(yè)，盡量照顧職工的生計；企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性過剩人員時，一般通過擴大營業(yè)部門和開發(fā)新產(chǎn)品等措施來吸收剩余人員；對于不能勝任本職工作的職工，企業(yè)則通過內(nèi)部職業(yè)培訓提高工作能力，將其安排合適的工作崗位。因而，重視維持雇傭的穩(wěn)定是日本企業(yè)的普遍傾向。對企業(yè)而言，對所有員工都完全實施雇用保障是非常困難的。因此，日本的終生雇用制對象實際上僅限于正式員工。而且當企業(yè)經(jīng)濟不景氣的時候，同樣采取裁員等調(diào)節(jié)措施。實際上，可以說，在不景氣的時候，終身雇用制實際上是日本企業(yè)盡可能不裁員的一種態(tài)度和努力方向。

與日本企業(yè)終身雇傭制緊密相聯(lián)的是年功序列制度，主要表現(xiàn)在工資和晉升這兩個方面。新職工進入企業(yè)后，其工資待遇按照資歷逐年平均上升，沒有明顯的差別。在以后的職業(yè)生涯中，職工的工資待遇也是隨著工齡的增加而持續(xù)上升，這種資歷工資制與終身雇傭制遙相呼應(yīng)，有利于鞏固長期雇傭制度和維持激勵機制，一方面對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生積極作用，另一方面對穩(wěn)定員工隊伍、緩解勞資矛盾，增加員工對企業(yè)的向心力起著重要作用。從晉升方面來看，職工的職位提升除了與資歷條件密切相關(guān)外，還與職工的業(yè)績、能力、學歷和適應(yīng)性有關(guān)，它的差距會依各人能力和貢獻的不同而逐漸顯現(xiàn)。特別是白領(lǐng)職員到了40歲左右，往往圍繞著獲取部長、課長的職位而接受嚴格的選拔和激烈的競爭，年功序列制度是與對職工的長期培養(yǎng)、考察緊密聯(lián)系的，因此待遇上并不是絕對的平均主義和論資排輩現(xiàn)象。

基于終身雇用、年功序列的人力資源制度，日本企業(yè)內(nèi)部形成了內(nèi)部一致的決策系統(tǒng)——稟議決策制，這一系統(tǒng)又進一步支持了精益生產(chǎn)的實施。日本企業(yè)采取一種自下而上的決策方式，每一層的經(jīng)營者都要對一項議案發(fā)表意見，以確保決策的順利執(zhí)行。“稟議決策制”則是日本文化中“和”的表現(xiàn)。在日本，不管多大的企業(yè)，領(lǐng)導者在作一項決策時一般都會得到相關(guān)人的認可，并設(shè)法將所有成員的意見都統(tǒng)一起來。日本人把這叫作Nemawashi，意思是園丁在移植樹木時小心翼翼地將所有根須都包纏起來。

精益管理的基石

1955年確立并在此后逐漸成熟起來的日本人力管理制度，曾經(jīng)為日本企業(yè)穩(wěn)定勞動關(guān)系和日本經(jīng)濟高速發(fā)展發(fā)揮了世人公認的重大作用，并得到國內(nèi)外的高度評價。日本公司通過建立終身雇用、年功序列的人力資源制度，以“家”的理念塑造企業(yè)文化，增加雇員的忠誠度，致力營造集體主義的氛圍。終身雇用制度把雇員和公司聯(lián)為一體，促進了在職培訓的開展，并培養(yǎng)出全面、掌握多種技能而且適應(yīng)力強的工人。通過人員在全公司的輪換制度能夠遴選出通才與專才結(jié)合的管理人員。管理人員的晉升是靠年功序列的“論資排輩”及長期的表現(xiàn)。這種選拔通常是以經(jīng)過長期競爭得出的評價為基礎(chǔ)，所以，管理人員更注重公司長期的業(yè)績；終身雇用、年功序列，使日本企業(yè)的經(jīng)營者能夠立足于長期的發(fā)展目標來做出決策，這樣，追求市場份額與增長作為優(yōu)先考慮的第一要務(wù)，只有快速的增長才能為企業(yè)的經(jīng)營者提供更多的晉升機會和工資的增加，才能保證內(nèi)部人力資源系統(tǒng)的激勵有效。在這樣目標的指引下，多角化經(jīng)營、擴大產(chǎn)品的市場占有率成為日本企業(yè)增長的重要途徑。

首先，這些管理制度可以保證知識、信息的共有和傳承進而有效地促進技能提高。如果每個人的職務(wù)界限分明，工作業(yè)績和工資之間建立密切的對應(yīng)關(guān)系的話，同一職位的員工就是競爭對手，長期來看，各職場內(nèi)部的知識、經(jīng)驗就不能實現(xiàn)共享。終身雇用以及年功制，同事之間你死我活的競爭關(guān)系被淡化，取而代之的是更為和諧的伙伴關(guān)系。整個崗位上的技術(shù)經(jīng)驗被員工共享的話，就可以更加靈活高效地解決現(xiàn)場發(fā)生的各種問題。另外，從長遠看，工作中的技術(shù)經(jīng)驗?zāi)軌蚝芎玫膫鞒泻蛡鞑ハ氯ィ枚弥總€崗位都能夠形成很多高效而能干的員工，因而有利于維持較高的作業(yè)效率。與之相對，日本的員工在企業(yè)引進新的技術(shù)、體制時心態(tài)平和而積極。因為不用擔心企業(yè)在引進新的生產(chǎn)技術(shù)與體制后會失去工作，他們以一種配合的態(tài)度來迎接新的思想與體制。這是日本企業(yè)屢屢在新技術(shù)與體制采用上占盡先機的根本因素。而在美歐企業(yè)中就很難做到這一點。

其次，便于在企業(yè)內(nèi)部高效率地進行人員配置。終身雇用制尤其是年功制更是使得從業(yè)人員和企業(yè)本身的利益高度一致，甚至在經(jīng)濟不景氣的時候，會主動降薪以幫助企業(yè)度過難關(guān)。員工和企業(yè)之間形成了一種信賴關(guān)系，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)濟狀況的變動和各部門的需要，靈活地進行內(nèi)部人員調(diào)整，因而可以進行高效率的人員配置。再說，一個高層的經(jīng)理候選人的資質(zhì)和努力程度要長時間多方面地進行審查和監(jiān)督，以終身雇用制和年功序列制為基礎(chǔ)的內(nèi)部勞動力市場在日本的公司治理中發(fā)揮著重要的作用。

第三，終身雇用制毫無疑問能提高員工對組織的歸屬意識，并使得人才培養(yǎng)得到可靠回報。由于日本長期存在企業(yè)不輕易解除員工的社會規(guī)范，因此員工很少有被解雇的不安全感，可以安心地工作。而且，日本的終身雇傭制的基礎(chǔ)是薪金年工制。在一個企業(yè)中的工齡決定了一個雇員的薪水。一旦員工要更換雇主，他的薪水將從更換后的時間開始計算工齡，在薪水上比原先要打一個很大的折扣。因此，在日本，一般人很少更換雇主。而這種制度在一定程度上控制了員工流動率，讓企業(yè)高層可以放心地對員工進行培訓與開發(fā)，而不用擔心會為競爭對手做嫁衣。而且，企業(yè)的核心技術(shù)的資料不會在員工流動市場流失，這減少了企業(yè)的管理成本。據(jù)調(diào)查，日本的企業(yè)一般要對新員工進行六年耗資巨大的培訓以期他們可以達到既定的標準，這在美國，只有不到15％的企業(yè)可以作到。

此外，還有很多好處，例如終身雇用和年功序列制是緊密聯(lián)系在一起的，企業(yè)可以緩慢地提高工資，使工人的工資長期處于較低的水平上，從而加速資本積累，為企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)代化提供了必要的物質(zhì)手段；因工齡的積累直接影響從業(yè)人員的收入，所以有效地減少了從業(yè)人員“跳槽”、離職的現(xiàn)象，從而有利于企業(yè)各項工作正常運行；由于員工長期在一起工作，使他們能夠比較容易地達成共識，促進員工的合作意識，同心同德、齊心協(xié)力，這對于企業(yè)來說也是一種貴重的資產(chǎn)；新畢業(yè)的學生通常都認真、慎重地選擇一個能將自己的一生都托付給它的公司，從而使富有前途的公司匯集了優(yōu)秀人才，收到了有效配置人力資源的效果。

問題無法回避

日本企業(yè)的人力資源管理模式對日本的經(jīng)濟發(fā)展及企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生了積極影響的同時，其負面影響也在逐漸地累積。特別是90年代以后，隨著日本經(jīng)濟進入低速增長階段，知識經(jīng)濟和科學技術(shù)的迅速發(fā)展加大了日本企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的壓力，使日本人力資源管理的弊病日益顯現(xiàn)。在《日本還有競爭力嗎?》這本書中，邁克爾·波特曾如是描寫：“日本的企業(yè)被視為無法進行革新，為諸如任人唯親和終身雇傭制等阻礙變革的做法所羈絆。”

日本企業(yè)實行終身雇傭制，雖有利于員工的穩(wěn)定和長期發(fā)展，但卻妨礙了員工之間能力的發(fā)揮和競爭，不利于大規(guī)模的技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)不能隨便解雇工人，導致企業(yè)組織規(guī)模過于龐大；而隨著經(jīng)濟增長速度的下降，“企業(yè)告別了奇跡般的高成長時代”，龐大的組織不適應(yīng)新時代的要求，導致各種低效率，如成熟企業(yè)為了創(chuàng)造就業(yè)機會而不適當?shù)亻_展多種經(jīng)營，從而拖了整個企業(yè)業(yè)績的后腿；由于受長期雇傭的制約，企業(yè)不能進行大膽的結(jié)構(gòu)重組，致使日本產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換遲緩，國際競爭力下降。終身雇用制與年功序列制度造成企業(yè)的經(jīng)營管理階層老齡化，越是高層的管理人員年齡越大，其結(jié)果導致企業(yè)管理系統(tǒng)僵化，進而無法適應(yīng)科學技術(shù)革新、信息化和消費多樣化迅速發(fā)展的要求。

日本企業(yè)在工資制度上實行年功序列制，這是一種把“資歷工資”和“能力工資”結(jié)合起來的工資制度。職工從進廠起每長一歲，工資就增加相應(yīng)的固定額。年齡的大小和連續(xù)工齡的長短不僅是決定工資高低的重要因素，還是決定職務(wù)晉升的重要依據(jù)。但是，在年功序列晉升制度之下，限制了年輕有為的人出人頭地的機會，妨礙了有膽略、有獨創(chuàng)精神、有戰(zhàn)略性構(gòu)想的人才脫穎而出；年功序列工資制導致同工不同酬，與工人的勞動成果脫鉤，不利于調(diào)動勞動者的積極性和創(chuàng)造性，從而出現(xiàn)一部分人靠年頭、混日子以及不求上進等現(xiàn)象。

在決策和意見交流方式上，日本企業(yè)強調(diào)集體決策和意見一致，決策過程緩慢。雖然決策一旦確定，執(zhí)行較順利，但卻難以適應(yīng)新經(jīng)濟下瞬息萬變的市場環(huán)境；而歐美企業(yè)的決策方式則不同，決策過程迅速，雖然企業(yè)內(nèi)部可能會對決策存在不同意見，但卻能對市場環(huán)境作出及時的戰(zhàn)略反應(yīng)和調(diào)整。同時，采取重視一致同意和以和為貴的決策方式，難以做出迅速而大膽的決策，在瞬息萬變的新時代容易失去商機。

更重要的是，在經(jīng)濟衰退時期，終身雇傭制等日本獨特的人才管理機制妨礙了企業(yè)通過裁員等手段進行財務(wù)改善和組織重構(gòu)，降低了企業(yè)抵御風險和衰退的能力。從上個世紀90年代末起，日產(chǎn)、豐田、索尼、松下等日本企業(yè)開始了一場艱難的公司轉(zhuǎn)型變革，當時被稱之為“企業(yè)大變革”。在這場變革大潮中，“日本管理模式”中最令人醒目的“終身雇傭制”和“年功序列制”面臨著巨大沖擊。

未來之路

上世紀90年代后，伴隨著泡沫經(jīng)濟的破滅，日本進入前所未有的經(jīng)濟蕭條期。基于日本人力資源管理方面的一些缺陷，日本企業(yè)不斷進行探索和調(diào)整。

根據(jù)2003年日本勞動研究機構(gòu)對從業(yè)人數(shù)在100人以上的企業(yè)調(diào)查結(jié)果(回答企業(yè)數(shù)1602家)顯示，關(guān)于今后實行終身雇傭制的看法，“原則上維持”與“部分修正”合計為76.1％，此一傾向與2001年的調(diào)查結(jié)果變化不大，終身雇傭制即使是現(xiàn)在也得到了多數(shù)企業(yè)的支持。但是，重視即戰(zhàn)能力的中途采用形式也有很大提高。以終身雇用制作為軸心，適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化而同時采取多樣化雇傭形態(tài)的企業(yè)成為主流。這非常應(yīng)和了1988年著名經(jīng)濟學家阿貝古廉在其著作《處于轉(zhuǎn)機的日本式企業(yè)經(jīng)營》所言：“作用于日本式企業(yè)經(jīng)營的兩股力量”一是“來自日本文化的力”，二是“來自企業(yè)環(huán)境的力”，前者使日本式企業(yè)經(jīng)營處于長期不變的“穩(wěn)定傾向”，而后者又要求終身雇傭制發(fā)生變化。今后，圍繞日本企業(yè)的社會、經(jīng)濟各種條件會發(fā)生更大的變化，會給終身雇傭制帶來的影響也會更大，但是終身雇傭制會在一個相當長的時間內(nèi)長期存在下去。

在上世紀50年代至90年代，年功的成分就一直在緩慢減少，隨著經(jīng)營環(huán)境的惡化使企業(yè)越來越難以包容年功序列制固有的弊端，為擺脫經(jīng)營的困境，日本企業(yè)普遍拋棄了“年功序列”的日本薪金體系，正在向著西方績效主義的方向發(fā)展演變。基于西方契約主義之上的績效型的薪金體系會不會適合歷來重視團結(jié)、和睦的“集體主義”及“長期能力培養(yǎng)”的日本企業(yè)，目前還很難蓋棺定論。

索尼在日本是最早導入“績效型”薪金體系的公司之一。曾為索尼公司常務(wù)董事的天外伺朗說：“績效主義毀了索尼，不管是什么樣的企業(yè)，只要實行績效主義，一些扎實細致的工作就容易被忽視。”2006年，世界上使用索尼鋰電池的約960萬臺筆記本電腦因電池質(zhì)量問題被召回，這種事情發(fā)生在歷來以質(zhì)量取勝的索尼產(chǎn)品身上的確令人震驚。雖然不能斷定這的確就是由于績效主義所致，但是績效主義的薪金體系容易讓人們更注重眼前的利益，更急于求成確是不爭的事實。近年來，由于日本非正式員工的大量增加和績效主義薪金體系的實行，“日本制造”的質(zhì)量在下降也經(jīng)常見諸報導。天外伺朗還說，因為要考核業(yè)績，幾乎所有的人都提出容易實現(xiàn)的低目標，索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了，因為競爭，團隊精神也消失了，創(chuàng)新的先鋒正在淪為落伍者。雖不排除天外伺朗此番話有對“老索尼”的懷戀情節(jié)在內(nèi)，但是也道出了短期雇用以及績效主義所存在的一些固有弊端。

最近幾年，日本學者也紛紛寫書，反思“美國管理模式”開始漸漸成為主流之后給日本企業(yè)帶來的變化。不斷有學者在爭論是應(yīng)該維持傳統(tǒng)的“日本管理模式”，還是選擇現(xiàn)在的“美國管理模式”。自然任何一種管理模式都有其自身的優(yōu)點和不足，如何與時結(jié)合，與勢結(jié)合，化解這些弊端，相信也正是現(xiàn)在日本企業(yè)家甚至是全球的企業(yè)經(jīng)營管理者們正在思索的課題。