傳遞精益：日本制造業的供應鏈管理

以豐田為代表的日本大型制造企業和供貨商之間是一種協作關系，而不是零和博弈。

1999年，美國的前三大汽車制造商之一(姑且稱之為ABC汽車公司)決定使其供貨商關系轉變為汽車業界的標桿，因為ABC汽車公司已經厭煩再聽到豐田和本田多么好、多么熱心的教導及協助它們的供貨商變成精益制造者。多年來，ABC汽車公司致力于改善它和供貨商之間的關系，但是，當供貨商被問到哪一家汽車公司最能幫助供貨商的發展時，它們的回答幾乎千篇一律：豐田和本田。ABC汽車公司的目標是建立一個成為全球最佳實務標桿的供貨商發展中心，就連豐田都得向它看齊。

在ABC汽車公司的采購部門，這變成一項非常受矚目的計劃，由副總裁倡導并負責其成功。從一開始，那些副總就已經勾列出供貨商發展中心的構想，事實上，其中一位副總已經初步規劃了建立一個供貨商發展中心的藍圖。此中心將采用最先進的指導技術，把供貨商聚集在此中心，學習最佳實務，包括精益的制造方法。

此計劃的第一步是ABC汽車公司的25家供貨商面談，以收集現狀資料。然而，所獲得的信息既明確且一致：告訴ABC汽車公司，不必浪費錢蓋這么昂貴的大樓來訓練我們。與其如此不如設法將該公司本身變成一個有能力、值得信賴、讓我們能真正合作的伙伴。改善它本身的產品發展流程方面的缺陷，要求他們本身內部確實實行精益制造，我們甚至可以反過來幫助ABC汽車公司呢!

之所以出現這種情況，是因為ABC汽車公司的25家供貨商絕大多數也是豐田和本田的供貨商，本身已經在實行精益制造方案，其中許多供貨商的進展甚至已經超越ABC汽車公司，比ABC汽車公司還更精益。ABC公司的計劃根本引不起供貨商的興趣。

事實上，ABC汽車公司和豐田汽車公司在與供貨商往來的態度上都是采取官僚主義制度——嚴格的標準、審核程序、規定等。但是，在供貨商眼中，ABC汽車公司非常苛刻，而采用類似方法與流程的豐田卻是相當授權。正如一位同是ABC汽車公司和豐田汽車公司的內部器材供貨商說的那樣：在解決問題時，豐田不會像ABC汽車公司那樣來我們工廠進行15次的能力視察與研究，豐田的人員只會告訴我們：“這里及那里除去一些材料就行了，動手吧。”發生問題時，豐田會來部門檢視問題，并提出解決方案，它們注重的是改善，不是歸咎、責備。

說白了，以豐田為代表的日本大型制造企業和供貨商之間是一種協作關系，而不是零和博弈。

與供應商結盟

日本的大型制造企業(比如汽車和電子工業)以其高效率和制造柔性而著稱，在很大程度上要歸功于這些企業與其供應商之間融洽的合作關系。這些合作的企業以高度的信任關系和積極的合作態度共同創建了日本制造企業完善的供應鏈。

在現實中，許多公司過分關注短期的利潤率，把和外部供應商的關系處理成“零和博弈”。在這種模式下，多數汽車制造廠商供應鏈自身并不能從效率中獲益，利潤只是單純的在各方重新分配。在許多情況下，材料的購買者，對部件或者部分材料利用采購杠杠，壓制供應商進行價格妥協，導致采購方獲利而供應方失利。最終供應鏈之間的伙伴關系也演變成一種敵對關系，信任和協作的缺失導致整個供應鏈更加缺乏效率，降低了長期的競爭力。上述的ABC汽車公司即是如此。他們肆意要求供應商進行打折而不經過相互討論或協商，在供應商出現難題是，除了歸咎和責備卻給不出合理有效的解決方案。

以豐田為代表的日本企業多采取了完全不同于歐美企業的供應鏈管理模式，其供應鏈管理模式可以簡單的概括為：與少數供應商建立長期、穩定的戰略性伙伴關系。

日本大型制造企業根據嚴格的標準，挑選數量有限的供應商，并致力于與這些供應商建立長期而穩固的關系。由于供應商的數量有限，這意味著單個供應商獲得的訂單數大幅增加，供應商就可以獲得規模經濟，而由此獲得的成本削減就由供應商和制造企業共享。此外，與數量有限的供應商建立長期穩固的關系有利于降低交易成本和管理成本。

雖然從短期看，ABC汽車公司獲得了部分收益，甚至比豐田獲得的好處更多，但是總體上看，與供應商的關系遭到了破壞，供應鏈的協同效應無法發揮。對短期利益的追逐也導致其他隱性的效率降低，例如，當采購部門關注于單個的合同，把訂單給予低價的投標者，結果就必須和大量的企業進行不同的交易。而對這些合同的執行和合作關系的監控進一步要求更大的人力投入。

共享與協作

要保持制造企業整個供應鏈協調一致，發揮協同效應，最重要的就是要保持利益一致。雙邊定價、雙邊產品設計和友情幫助解決問題也是日本制造業供應鏈企業的幾個主要特征。

由于共同決定部件或零配件的價格，內部顧客就能夠經常向供應商索要產品成本的詳細資料，并且，與供應商一起探討進一步降低成本的方法。最終組裝企業在一定的時間內和供應商分享利益。在保證供貨商獲得一定的回報的前提下，最終組裝企業為成本削減設置了超前的目標，此種情況下，供應商有動力把自己的資金投資在技術改進上。最終組裝企業會在生產指導、管理流程以及人員分配上給予一系列的幫助，以幫助供應商達成目標。不同于零和博弈，這時的客戶——供應商之間的關系更多的是合作伙伴。供應鏈效率的提升實現了雙贏一所有供應鏈上的企業都有機會從協作中獲利，供應鏈自身也變得更加高效。

同樣，雙邊產品設計過程也是在一種氣氛和諧、利益共享的環境中進行。在新產品開發階段，供應鏈企業根據當前的市場價格分析，確定出新產品的“目標成本”和“目標利潤”。雙方在保證產品的基本設計要求下，共同研究降低成本的途徑。在新產品推向市場以后，產品銷售利潤超過“目標”的部分則由雙方根據事先的協定共同分享。在長期的合作中，因為最終的組裝企業在人才、技術、管理上都優于其供應商，它時常也會動用自己的這些優勢資源幫助供應商解決各種生產、工程、流程等方面的問題，這就是組裝企業的“友情幫助”。這也促使供應商以更加信任和合作的態度進行回報。

雙方的合作還涉及到技術領域，一個典型的事例就是本田公司與其供應商共同研制的新型發動機——V6型發動機，在同類發動機中，V6型發動機不僅質量最輕，而且外形設計非常緊湊，馬力強大。這種發動機從設計到批量生產僅用了不到24個月，比本田公司通常情況下研制新型發動機所需的時間縮短了將近一年。即使與那些在新產品開發領域首屈一指的大公司相比，研制周期也縮短了6個月。

實現這一速度突破的主要原因是各級供應商在研制階段一開始就積極參與了相關技術的開發和研究。例如，本田公司的供應商之一、美國威斯康星州德人鎮茲尼斯軸承生產廠就為這種發動機研制了一種新型軸承。當時，本田公司位于日本總部和俄亥俄州的北美公司為茲尼斯公司提供了大量的技術支持，這種新型軸承研制成功后，極大地改進了發動機的性能。

持續的評估改善

既然最終組裝企業已經與供應商建立了長期而穩固的關系，那么供應商會不會因為為了得到了保障而因此懈怠，喪失改進的動力呢?當然不是，很簡單，如果這種情況發生，日本企業就不會創造出經濟奇跡，其制造企業的管理在20世紀80年代以后更不會成為世界管理學界的熱門研究領域。

我們以日本供應鏈管理方面最有代表性的企業豐田為例。豐田會通過持續的評估要求供貨商不斷改進，并且根據供貨商的績效來決定訂單的數目。

汽車業的供貨商總是指出，豐田是它們的最佳客戶，同時也是要求最高的客戶。為了保證豐田準時制生產體系，在供貨的成本、質量和及時性這三大標準上，豐田對供應商有著更為嚴格的要求。

眾所周知，持續改善是豐田的企業文化之一。當供應商完成豐田提出的目標之后，豐田會對其供應商不斷地提出更高的要求，所以，沒有供應商敢懈怠下來。例如，在CCC21計劃中，豐田設立了全供應鏈成本削減30％的目標要求，要求供應商通過各種方法達到此目標。當然，在要求供應商達到某個目標時，豐田的生產專家和生產商會幫助供應商，共同尋找達到目標的方法。一旦達到后，就開始盈利共享，供應商保留半數盈利，但同時設立新的成本水平作為下一階段的成本削減目標。如果績效無法達到，豐田會在合同期末把更多的采購額分配給競爭供應商。最終，實現獎優罰劣的目的。

豐田總是不斷激勵供應商進行改進。豐田對供應商的發展包括一系列相當高的目標，它激勵供貨商實現這些目標。供貨商希望與豐田合作，因為他們知道可以因此改善本身，贏得同業及其他客戶的尊重。在豐田公司看來，對供貨商持高期望，并公平對待它們、教導他們，就是對供貨商的尊重；相反，以寬松標準對待供貨商，或是未教導他們而苛責它們，就是不尊重它們。日本的絕大多數生產企業也都秉承這一理念行事。

日本企業大多采取及時制(Just In Time，簡稱JIT)系統，大型制造企業需要確保供應商按照成本、質量和及時性這3大標準供貨，因此選擇供應商的標準極為嚴格和細致，目的是將選定的供應商整合為一個“企業家族”，使其內部所有相關企業的利益和目標完全一致。精確準時的送貨和生產，苛刻的質量控制體系幫助大型制造企業把庫存和成本降到了最低；日本制造業能異軍突起，堅如磐石的供應鏈居功至偉。

能夠在和平時期維系這樣的準軍事化供應鏈，很大程度上凸現了日本的民族特性。如此大規模的精確生產，建立在供應鏈上下游企業的緊密協作基礎上，需要極其堅強的紀律保證和利益紐帶。一旦構建起這樣強大的供應商合作關系網絡，其意義就非同小可。它不僅僅是對供應鏈本身進行控制的一種方式，還可能發展成為核心競爭優勢，且競爭對手幾乎無法復制。