破解戰略執行的難題

提煉戰略關鍵任務、進行戰略性人才規劃、可以用一句話來解讀：“合適的人做合適的事”。

在上世紀90年代早期，ABB連續幾年被評為世界最佳公司，巴納維克也被譽為領導天才，外界紛紛稱贊其卓越的戰略造就了ABB的成功。“胡說”，他反駁道，巴納維克把話說得簡潔明了：“在商界，成功只有10％是基于戰略，90％在于執行。”

戰略執行的難題

一位民營集團公司老總：“為什么我的想法他們總是不明白?我要求他們去開發高端客戶，淘汰以前的低端客戶，但是他們卻固守著舊有的低端客戶在做銷售工作。”這是一家年產值數億元的生產企業，然而利潤情況卻不盡人意。公司為低端客戶付出了大量的成本，這些客戶購買決策關注點是價格，并且要量小、付款不穩定。而他們對產品的性能、質量則并不是特別地關注；用老總的話說，公司在這類客戶市場中根本無法顯現自己的產品在性能、質量上的優勢，因此這位老總下決心調整自己的客戶結構：淘汰低端客戶，開發高端客戶。

但實際狀況卻是企業戰略轉型的意圖在中層執行時卻走樣了：銷售部經理熱衷于如何提高低端市場的銷售收入，沒有有計劃地去開發高端市場，甚至幫著客戶來和總經理進行價格談判要求高層降價；提供高質量差異化產品、與客戶建立戰略伙伴關系是公司新戰略的重要組成部分，公司確定主責部門是研發部，責成研發部同客戶合作開發新產品、參與客戶產品的早期設計、為客戶訂制研發新產品，研發部認為，由于缺乏優秀的技術人員和相關客戶信息，目前他們自身不具備這方面的掌控能力；公司確定差異化產品及設備的開發與改進工作由研發部頭，生產部協助完成，但是生產部門認為自己的生產任務本就很重，對調整生產線進行新產品試驗不是很熱心……

想必這樣的情形很多企業的管理者感同身受。在企業的實際運營過程中我們經常會發現：雖然宣稱要通過推出新產品領先市場，但實際運營中，卻把如何降低成本、如何提高質量當作重點，而把如何改進創新流程、如何提高產品開發效率擱置不顧；高管層每年花大力氣制定的戰略規劃，到頭來卻被束之高閣；中基層不清楚工作方向，資源不能按照戰略規劃進行配置，導致戰略與企業日常運作脫節；高管層不能對戰略執行進行控制，企業無法在重點指標上獲得突破，年終結果與年初目標相去甚遠。

戰略執行為什么失敗?

戰略和執行，到底哪個更重要?這其實是個偽命題，兩者之間本是相輔相成的關系。但是近些年的研究發現，戰略選擇的正確并不能保證企業獲得成功，卓越戰略只是為企業創造了成功的可能，在戰略選擇正確的前提下，企業的成敗決定于執行。

美國《財富》雜志的一項研究表明，戰略執行已經成為投資者判斷企業價值最重要的非財務因素，在美國大約有70％企業失敗并非緣自低劣的企業戰略，而是因為所制定的戰略沒有被有效地執行，經過精心策劃的企業戰略只有不足10％得到有效執行。

為什么企業最高領導的戰略思路總是無法得到正確地執行?為什么每年公司目標都無法實現時，大家都相互推諉責任?為什么企業內部各個部門之間壁壘重重、溝通不暢?為什么我們通過了ISO9000等各種認證，但是產品退換貨率卻越來越高?為什么流程再造以后，新的流程規則無法得到貫徹和實施?一句話，為什么企業的戰略得不到有效執行呢?

戰略執行為什么失敗?有的管理者認為問題出在企業缺乏相應的人才；有的管理者認為與中基層的戰略溝通不暢導致執行失敗；有的管理者認為主要原因是部門之間無法有效協同；有的管理者認為……一千個管理者也許有八百個不同的答案。事實上，戰略執行過程包括戰略制定、戰略澄清、戰略溝通、目標分解、計劃擬定、資源分配、組織調整、流程梳理、人員調配、信息反饋、策略調整等等多個錯綜復雜、相互支撐的環節，任何一個環節出現重大的失誤，都有可能導致戰略執行的失敗。

從戰略到執行

如何才能使企業的戰略得到有效執行，經過多年的管理實踐，我們認為，關鍵在于構建一個戰略執行的體系。戰略執行涉及到方方面面，單純提升某方面的能力、改進局部的運作作用頗為有限，只有通過構建一個戰略執行體系方能將相關要素有機、有序地整合在一起。如果企業不根據自身的戰略方向重新梳理執行體系，戰略的執行是無法得到有效控制的。

如何構建企業的戰略執行系統呢?我們認為，達成戰略共識、提煉戰略關鍵任務、進行戰略性人才規劃是其中最為關鍵的三個環節。

將戰略轉化為執行語言

《圣經》中有一個“通天塔”的故事，講述的是人類為了同上帝對話，要建造一個直通上天的塔，但是由于人類之間相互語言不通，最后計劃失敗了。

企業的戰略是否能夠得到有效執行，首先就要看是否所有的員工都可以完全理解戰略。一家企業，不是只有高級管理層和中級管理層，它包括從高層到基層一線的每一個人。只有當組織的所有成員都團結到企業戰略旗下并在任何情況下都支持它時，企業才能脫穎而出。但現實是中國企業在執行戰略的過程中，戰略共識從上至下逐漸減弱。從高層管理者開始，戰略在向中下層員工和外部利益相關者傳遞的過程中共識程度逐步下降，那么在戰略的落實與執行過程中勢必出現很大的偏差，或者根本就無從落實。

因此，戰略執行的第一要務是對戰略進行清晰一致的描述，將戰略轉化為執行語言。戰略是個很抽象的概念，僅憑簡單的戰略描述很難真正的為大多數員工所理解。而員工對于不是很理解的概念在執行的時候就會“走樣”，甚至有的時候會產生抵觸情緒。我們需要的是將戰略轉化成一種具體的、可以執行的語言，并使所有員工正確、完整的知曉。可執行的語言應清晰、易于理解、可操作。

企業戰略的核心命題就是明確自身的目標顧客，并為其提供差異化的價值。所以說，以客戶價值主張作為企業戰略解讀的切入點是比較合適的。比如企業的目標顧客定位于誰，企業準備為目標客戶提供何種差異化的價值，企業需要采用哪些策略才能實現這樣的目標，員工需要具備什么樣的能力去執行這些策略，公司又會為員工提供哪些資源的支撐。相信很多企業并不會這樣同員工溝通企業的戰略，不會這樣解讀公司的戰略。如果只是告訴員工企業要實現的財務目標，戰略執行不到位、走形是可以肯定的。

規劃人才的能力與愿力

提煉戰略關鍵任務、進行戰略性人才規劃，可以用一句話來解讀：“合適的人做合適的事”。

中國著名的企業家王石在公司遭遇一次重大失誤之后總結道：公司在做項目評估之時，不但要看利潤回報，還要看管理資源能不能跟得上，如果管理資源上不去，就決不勉強上馬。畢竟，人是最重要的。直到今天，這條無形的規則仍然通過人力資源總監的“一票否決權”發揮著作用，也就是說，如果從人才資本的角度看，管理資源無法支撐企業在新的城市進行開發，我們就不會盲目擴張進入新的城市。

根據美國《財富》雜志的調查，企業實施各種戰略時所遭遇的失敗，73％歸因于人力資源無法與戰略配套。《從優秀到卓越》一書的作者柯林斯認為：同樣的戰略，不一樣的人才，結果迥然不同。

戰略性人才資本管理主要是做好兩件事情：能力與愿力，也就是我們通常所說的人才選拔與任用。人才的績效管理與激勵。

公司在什么時候、什么地點、需要什么樣的人才、需要多少人才是企業戰略性人力資本規劃的基本工作。在此基礎上，如何選拔合適的戰略性人才是關鍵中的關鍵。什么樣的人才是合乎企業經營戰略需求的人?換句話說，如何制定企業的人才任用標準?總的原則是，在考慮特定人才的專業勝任能力的同時，也不可忽視其自身的道德水準與價值觀是否與企業的文化合拍，甚至后者更為重要。以上便是戰略性人才資本管理中的能力管理。

企業戰略的落實必須同一套可執行的績效衡量體系掛鉤，引導、激勵所有員工努力的方向，這就是人力資本的“愿力”管理。海爾張瑞敏曾說：“除非我們把我們的績效和員工的激勵制度有所掛鉤，否則我們的流程重組和任何市場新概念都不可能成功。”戰略制定者要想使戰略得到有效執行，就要將員工利益與期望的戰略結果相銜接。業績考核和獎懲激勵制度與戰略執行表現掛鉤會使得員工在主觀上追求自身利益的同時，客觀上促進戰略目標的實現，從而實現員工與企業利益的協調一致，以保障戰略的有效執行。

從戰略角度而言，績效考核體系是幫助執行層了解企業戰略的工具，而不是“秋后算賬”的工具。很多企業戰略執行失敗一個重要原因在于績效考核體系設計失誤，尤其是對企業中層的考核。企業的戰略最后一定要落實到績效管理體系上。原因有二：一是讓企業的戰略意圖被執行者完全正確理解是很困難的；二是執行者即使理解了愿意不愿意遵照執行也是個很大的問題。這樣就需要企業依靠績效考評體系作為指引與約束。

比如，企業將戰略定位調整為高端顧客，但如果原有的績效考核體系不變，依然是以成績論英雄，而忽視銷售收入的顧客結構與產品結構，這樣的戰略一定會成為“紙上談兵”。

戰略任務的提煉與分解

戰略方向明確后，企業必須確定采用哪些具體的策略來支撐企業既定戰略的實現，這些策略我們通常稱之為關鍵策略、戰略關鍵管理活動，或者戰略事項、戰略任務。比如，企業將戰略定位調整為高端顧客，與客戶建立合作伙伴關系、開發差異化的新產品、提升品牌吸引力等是這家企業所提煉的戰略關鍵任務。

該如何確定戰略關鍵任務呢?通常有兩種路徑。一是按照戰略分析的路徑，倒推出戰略關鍵任務，企業戰略選擇是建立在宏觀環境、行業競爭環境、企業自身資源以及客戶價值主張等各種分析基礎之上的，戰略的形成某種程度上說就是建立在一些策略設想之上的，以倒推法得出關鍵任務也是順理成章的。二是，為了保證企業戰略關鍵任務的確認客觀、全面，企業在實際制定時，可從企業的經營模塊逐一進行考量并層層分析，企業的經營活動無非生產、銷售、研發、采購這么幾塊，每一模塊又可分解為更多的模塊。

戰略、戰略關鍵事項、關鍵績效指標確定后，企業要將戰略關鍵事項分解到相關的各部門，并將其作為部門的核心任務之一。這一環節是企業戰略執行的一個關鍵部分，目標是將企業的戰略管理活動與各部門的日常管理活動有機地融為一體。

達成戰略共識、提煉戰略關鍵任務、進行戰略性人才規劃是企業構建戰略執行體系最為關鍵的三項任務。當然，組織架構的調整、執行管控體系的構建、戰略性關鍵任務的流程梳理也是必不可少的環節。