組織變革中的薪酬變革

組織變革的目標(biāo)將決定薪酬系統(tǒng)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，技巧性的薪酬策略則會對整個薪酬系統(tǒng)的有效性產(chǎn)生影響。

組織變革似已呈不可逆轉(zhuǎn)之勢，隨著組織變革的發(fā)生，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，必然要求企業(yè)有新的戰(zhàn)略思想與新組織相適應(yīng)。薪酬作為組織管理制度中的子項(xiàng)目，為實(shí)現(xiàn)組織變革的目標(biāo)，必然要進(jìn)行調(diào)整。面對當(dāng)前出現(xiàn)的幾種組織變革趨勢，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行薪酬變革中不可避免地面臨考驗(yàn)，薪酬變革的目的就是要解決這些因變革而產(chǎn)生的薪酬管理難題。

降低組織變革的阻力

組織變革的成功與否，關(guān)系到企業(yè)能否取得持續(xù)的發(fā)展。但在一項(xiàng)組織變革過程中，變革組織是普遍存在的，而且隨著變革的深入，阻力的影響會越來越明顯。

根據(jù)賽迪顧問的研究，在眾多變革失敗的企業(yè)案例中，首要的原因是組織變革遭到員工抵制。一方面，組織變革是改變企業(yè)現(xiàn)狀，以達(dá)到預(yù)期未來狀態(tài)的過程，這就意味著企業(yè)變革本身充滿不確定性。而員工一旦處在不確定性的環(huán)境中，會對未來產(chǎn)生不安全感和恐懼感，進(jìn)而產(chǎn)生抵制變革的情緒與行為；另一方面，在變革中，公司結(jié)構(gòu)、公司制度、公司體系有可能產(chǎn)生一系列變化并隨之帶來許多連鎖反應(yīng)，一部分員工的地位會降低，收入或其他個人收益也會發(fā)生變化，這部分人更可能抵制變革。

在為一家公司做顧問期間，為了得到員工對組織變革方案的支持，我們設(shè)計(jì)了新的薪酬體系方案，其中包括：1)調(diào)整薪酬總量，確保每個員工的工資都不低于原有的工資水平，使他們的期望收入有所增加。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，員工的工資普遍高于原有的工資水平雖然不會產(chǎn)生滿足感，但是可以有效的防止員工產(chǎn)生不滿意感；2)方案實(shí)施的第一階段，適當(dāng)?shù)脑黾訊徫换竟べY的比重，待方案推行一段時間后，再酌情調(diào)高崗位績效工資的比重。因?yàn)樽兏锴皢T工的績效考核流于形式，績效工資固定化，變革后員工的收入水平有所增加，但增加了一大塊不確定的帶有風(fēng)險(xiǎn)的績效工資，會使員工更偏好于變革前的固定收入，從而對變革產(chǎn)生抵制情緒；3)增大工齡工資在員工薪酬的比重。近兩年，該公司正處于快速發(fā)展階段，人員招聘規(guī)模快速膨脹，新老員工的工資矛盾更為突出。提高工齡工資的比重不僅能夠體現(xiàn)出老員工的積累勞動，平衡新老員工工資矛盾，更有利于安撫老員工，減少變革阻力。

適應(yīng)扁平化的組織變革趨勢

在現(xiàn)代信息高速傳遞更新的時代，金字塔形的組織結(jié)構(gòu)很難實(shí)現(xiàn)信息及時和準(zhǔn)時的傳遞，組織結(jié)構(gòu)的扁平化已成為一大趨勢。隨著經(jīng)濟(jì)知識化、信息化以及組織結(jié)構(gòu)彈性化和扁平化的發(fā)展，工作小組或團(tuán)隊(duì)成為組織結(jié)構(gòu)的基本單位。同一個工作團(tuán)隊(duì)的員工彼此之間沒有很清晰的職責(zé)劃分，大家共同協(xié)作，共同對團(tuán)隊(duì)績效負(fù)責(zé)。“無邊界工作”、“無邊界組織”成為組織追求的目標(biāo)，工作說明書由原來細(xì)致地規(guī)范崗位任務(wù)和職責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹灰?guī)定崗位的工作性質(zhì)、任務(wù)以及任職者的能力和技術(shù)。

傳統(tǒng)的薪酬制度等級森嚴(yán)，不再適應(yīng)扁平組織的需要。傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)是嚴(yán)格的階梯式的，以崗位作為薪酬確定的基準(zhǔn)，平級之間的薪酬大致相差不遠(yuǎn)，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整時，可能會影響到這種薪酬的平衡，從而會招致一些員工的不滿，給組織變革帶來阻力。扁平化的組織結(jié)構(gòu)要求企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)過程中，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作而不是個人貢獻(xiàn)，在組織中用較少的薪酬級別，跨度很大的薪酬范圍來代替以前較多的薪酬級別，跨度較小的薪酬范圍，這將有利于企業(yè)培養(yǎng)學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，加強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神，保持組織結(jié)構(gòu)的靈活性。

迎合員工職業(yè)發(fā)展多樣化的變革趨勢

傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬等級容易在不知不覺中帶有“官本位”的色彩，員工薪酬的增長主要依靠職位的晉升，普遍實(shí)施的是崗位薪酬模式，隨著職位的晉升，薪級也晉級。該傳統(tǒng)模式是與當(dāng)時金字塔式的組織結(jié)構(gòu)相統(tǒng)一的，有著極其明顯的等級劃分。該薪酬模式所引導(dǎo)企業(yè)員工的發(fā)展通道比較單一，完全追求“官階”的大小：企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。

企業(yè)組織扁平化、團(tuán)隊(duì)化的趨勢，使得企業(yè)的控制跨度加寬，組織層次減少或趨扁平化，組織需要的管理人員相對較少，從而造成組織所能提供的“官位”和“官階”極大地減少。在此形勢下，如果仍然保持原先單一的發(fā)展通道，容易造成競爭的無效性。例如，當(dāng)員工工作出色卻長期得不到晉升時，由于職級的限制而得不到薪酬的增加，也就影響了其工作的積極性。同時，并非所有的員工追求的都是管理通道的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部有大量的高素質(zhì)員工，他們不想做管理但又沒有其他通道可發(fā)展，其生存與發(fā)展空間受限，從而造成企業(yè)人才的配置錯位與浪費(fèi)。

在曾經(jīng)參與的IT服務(wù)企業(yè)組織變革項(xiàng)目中，我們對所有員工做了一次職業(yè)發(fā)展意向的摸底調(diào)查。結(jié)果證明，很多技術(shù)人員對管理崗位并不敏感，更傾向于在技術(shù)路線上有所提高和發(fā)展。因此，我們劃分了職能管理序列、技術(shù)管理序列、研發(fā)技術(shù)序列、咨詢技術(shù)序列等，并分序列設(shè)計(jì)了相應(yīng)的薪酬水平和任職條件。從縱向晉升來看，在晉升至下一等級之前，績效考核合格者的薪酬可以在寬帶薪酬區(qū)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)每年小幅增長，使員工對未來的薪酬增長有盼頭；當(dāng)晉升至下一等級時，員工的薪酬可以實(shí)現(xiàn)較大幅度的增長，直接晉升至下一等級對應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。從橫向晉升來看，如果員工有意愿往技術(shù)管理序列或其他技術(shù)序列發(fā)展，可以進(jìn)行等級平移或升遷，領(lǐng)取其他序列對應(yīng)的等級薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

總而言之，薪酬變革是一個系統(tǒng)化整合的過程，變革的目標(biāo)將決定薪酬系統(tǒng)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，技巧性的薪酬策略則會對整個薪酬系統(tǒng)的有效性產(chǎn)生影響，而薪酬系統(tǒng)的整合戰(zhàn)略以及實(shí)施流程將對整個變革成果產(chǎn)生重大影響，促進(jìn)組織變革的有效完成。因此，在變革過程中，企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮薪酬變革在整個組織變革體系中的重要作用，綜合運(yùn)用設(shè)計(jì)技巧，制定有效的薪酬變革方案。