經(jīng)濟(jì)危機(jī)催生“破壞性創(chuàng)新”

企業(yè)的最大收益，來(lái)自向固有模式和組織發(fā)起挑戰(zhàn)的那些更為大膽的創(chuàng)新。

近來(lái)，懸而未決的問題是，創(chuàng)新領(lǐng)域——也就是對(duì)科學(xué)、技術(shù)和商業(yè)領(lǐng)域先進(jìn)思想的推進(jìn)——將會(huì)發(fā)生什么變化，要知道，全球經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在已陷于混亂狀態(tài)。傳統(tǒng)觀念或許以為，企業(yè)界、政府和學(xué)術(shù)界不太愿意接受與創(chuàng)新相伴的風(fēng)險(xiǎn)與短期花費(fèi)。

不過，麥克技術(shù)創(chuàng)新中心(Mack Center for Technological Innovation)的學(xué)術(shù)主任保羅·舒美克(Paul J.H.Schoemaker)則認(rèn)為，對(duì)某些公司而言，經(jīng)濟(jì)危機(jī)實(shí)際上為創(chuàng)新提供了一個(gè)平臺(tái)?！斑@場(chǎng)危機(jī)有多重影響。”舒美克說(shuō)?！笆杖牒屠麧?rùn)的損失首先會(huì)使人產(chǎn)生削減成本的心理，這種心理對(duì)創(chuàng)新是不利的。但是，如果一個(gè)病人正在流血，那么，你首先要做的事情就是為他止血。隨之而來(lái)的步驟是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)提問，他們會(huì)重新思考商業(yè)模式的哪些部分是薄弱(從而可能無(wú)法維持下去)的，而這些思考則可以引發(fā)商業(yè)模式的重組和重建?！?/p>

他還告誡說(shuō)，要防止謹(jǐn)小慎微，也就是說(shuō)，要避免過度依賴與變革性創(chuàng)新或者稱為“破壞性”創(chuàng)新相反的漸進(jìn)性創(chuàng)新。在創(chuàng)新領(lǐng)域，這兩種創(chuàng)新方式——漸進(jìn)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新——以“小我”創(chuàng)新和“大我”創(chuàng)新區(qū)別開來(lái)。舒美克說(shuō)：“企業(yè)的最大收益，來(lái)自向固有模式和組織發(fā)起挑戰(zhàn)的那些更為大膽的創(chuàng)新?！标P(guān)于破壞性

有一個(gè)人深諳將破壞性創(chuàng)新引向市場(chǎng)之道，他就是阿爾卡特一朗訊公司貝爾實(shí)驗(yàn)室(Bell Labs at Alcatel-Lucent)的總裁金鐘勛(Jeong Kim)，他同時(shí)也是位成功的技術(shù)型企業(yè)家。在一個(gè)管理者所能擁有的最關(guān)鍵的資產(chǎn)中，他說(shuō)，“破壞性研究非常重要，在技術(shù)領(lǐng)域尤其如此。”另外，單單擁有才華橫溢的工程師還是不夠的，如果企業(yè)中沒有適當(dāng)?shù)墓芾頇C(jī)制，那么大部分出色的技術(shù)都會(huì)被扔進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)歷史的垃圾堆。甚至更糟糕的是，會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手纂奪：“你可以列舉出很多這樣的實(shí)例：公司發(fā)明了新技術(shù)，但其地位最后卻被其他人取代了。”金鐘勛說(shuō)。

這里提到的“其他人”就是“快速跟進(jìn)者”，快速跟進(jìn)者是指擁有更好的資金條件、更敏銳的管理意識(shí)，在市場(chǎng)中能比原創(chuàng)者更快、更有效地開發(fā)利用某項(xiàng)技術(shù)的公司?！澳憧赡苁情_發(fā)新技術(shù)的第一人，”金鐘勛說(shuō)，“但是，只有商業(yè)模式更靈活、商業(yè)模式更具創(chuàng)新性的公司，才能更長(zhǎng)久地保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！?/p>

這一觀點(diǎn)引出了下面的問題：促進(jìn)創(chuàng)新的最佳商業(yè)模式是什么呢?

舒美克認(rèn)為，創(chuàng)新的過程類似于打霰彈槍，而不是步槍。因?yàn)閯?chuàng)新項(xiàng)目的失敗率很高，所以，公司明智的做法應(yīng)該是考慮到多種可能性和偶然性，而不是將所有的希望都寄托在某一個(gè)計(jì)劃上面。“只管自己的事情”似乎是頗為受用的商業(yè)箴言，對(duì)很多從dot.com時(shí)代挺過來(lái)的公司來(lái)說(shuō)，這個(gè)箴言也確實(shí)很靈驗(yàn)。但是，舒美克和其他創(chuàng)新權(quán)威則主張，企業(yè)應(yīng)該把與自身行業(yè)相鄰的領(lǐng)域當(dāng)作創(chuàng)新突破的沃土?！巴ㄟ^檢視公司的成長(zhǎng)鴻溝、發(fā)展方案、探尋相鄰領(lǐng)域以及向‘藍(lán)?！赂疫M(jìn)發(fā)的方式，公司可以收獲更多的利潤(rùn)。”舒美克說(shuō)。

沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授瑪麗·本納(Mary Benner)認(rèn)為，“只管自己的事情”的心態(tài)會(huì)對(duì)大公司應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)威脅的能力造成侵害。“投資者和證券分析家通常更希望公司通過‘只管自己的事情’的方式，來(lái)使股東的價(jià)值最大化。結(jié)果就是，大型公司向新技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)發(fā)的行為，或者進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新的行為，往往不太可能在股票市場(chǎng)中受到褒獎(jiǎng)，相反，它們很可能會(huì)受到股價(jià)下跌以及市值減少的懲罰?！薄皩?duì)大型上市公司而言，這就意味著它們?cè)趶氖骂嵏残詣?chuàng)新時(shí)可能會(huì)處于劣勢(shì)，相反，有風(fēng)險(xiǎn)投資支持的初創(chuàng)型企業(yè)更容易產(chǎn)生這樣的創(chuàng)新?！?/p>

確實(shí)，在不遠(yuǎn)的將來(lái)，將創(chuàng)新本身外包可能會(huì)成為一個(gè)潮流?！坝绕涫窃谥扑庮I(lǐng)域，企業(yè)購(gòu)買由私有資金資助的小型企業(yè)——比如，生物技術(shù)初創(chuàng)型公司——完成的創(chuàng)新成果，已經(jīng)成了人們關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)?！北炯{說(shuō)?！盎蛟S，很多顛覆性創(chuàng)新活動(dòng)的場(chǎng)地，將會(huì)從大型組織向小型初創(chuàng)型企業(yè)轉(zhuǎn)移?！?/p>

沃頓商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授、麥克技術(shù)創(chuàng)新中心的聯(lián)席主任喬治·戴伊(George S.Day)認(rèn)為，這種現(xiàn)象讓人們注意到了在產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域正在出現(xiàn)的一個(gè)“大趨勢(shì)”，那就是“開放式創(chuàng)新”。為解決企業(yè)的問題，這種創(chuàng)新方式需要企業(yè)與合作伙伴之間通力協(xié)作?！按蟛糠止静⒉皇且獙で竽茏屪约簱魯?duì)手的重要?jiǎng)?chuàng)新成果，”戴伊說(shuō)，相反，它們只是想為某個(gè)大難題中的一個(gè)特定的小問題尋求快捷的答案。

金鐘勛認(rèn)為，對(duì)那些希望自己的“密制調(diào)料”始終要來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的公司來(lái)說(shuō)，之前取得的成功可能會(huì)成為創(chuàng)新的重大障礙。金鐘勛將其稱之為“知識(shí)的詛咒”。他說(shuō)，組建跨學(xué)科團(tuán)隊(duì)“是打破知識(shí)詛咒的一個(gè)有效途徑?！绷硪粭l有效途徑是“經(jīng)驗(yàn)配對(duì)”，也就是讓一位資深員工，與一個(gè)經(jīng)驗(yàn)少得多、但就如何解決問題有很多新想法的員工配對(duì)工作。

金鐘勛說(shuō)，破壞性創(chuàng)新一個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)隱藏在“信息超載”這一問題中。知識(shí)的創(chuàng)造速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了任何人的吸收速度。這種狀況的另一面就是我們要不斷過濾海量的信息，因?yàn)槲覀兛偸鞘艿揭?guī)?？涨暗男畔⒌霓Z炸。